Page 10 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

（三）解决各部门互相推诿扯皮，职责划分不清问题

目前项目实施都是以部门作为项目实施的主体，部门的

作用大于项目的作用，需要从体制机制方面进行改革，建立

以项目为主的管理模式，弱化部门作用，让参与项目所有人

员都从项目中获利，而不单纯是从部门中分配绩效。

二、 项目管理的范围

以项目全生命周期所有活动作为项目管理的范围，建立

以技术线和产品线两条主线，市场、生产制造、售后服务、

管理支撑等为辅助线， 全面纳入项目管理。

三、 项目管理的团队成员

采用强弱矩阵混合式管理，打破部门墙，以产品经理作

为项目的全价值链的总牵头人，分段以项目经理为主实施项

目管理，例如：XX 飞机下面所有产品作为一个项目包，以副

总师或片区主任/副主任作为产品经理全权负责项目成功，

市场片区设一个市场开发与管理项目经理，研发部门设产品

研发项目经理，支持部门设立管理项目经理如型号办，生产

部、物资采购、科技部，财务部等可将人员分配到相应项目

经理下进行工作。所有项目团队成员对项目经理负责，而不

对部门负责，所有项目经理对产品负责，产品经理对项目成

功负责。项目经理根据增量绩效分配的毛利指标组建自己的

团队，体现多劳多得，避免大锅饭。