Page 143 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）
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的预算和绩效，实现基于组织绩效和产品绩效之上的部门和
个人绩效，同时，节点调动资源，呼唤“炮火”资源；根据
增量按比例实行开放式预算，增量越多，预算越多，部门奖
金越高，部门的预算和收入越高，实际上建立鼓励产出和增
量的内部虚拟股份制，有效实现公司业绩增长与产出单位的
收入和员工个人收入的匹配和关联；考核区分存量和增量，
存量代表过去的业绩，增量表示新增业绩，增量是薪酬绩效
建设的基础，而不只是简单考核存量，对增量和存量执行不
同的费用比例，每一个产出单元都是一个按增量核算的单元，
包括职能部门，都按比例根据增量确定虚拟收入，虚拟收入
减去费用便是奖金包的费用来源；企业对产品和部门给出的
薪酬包和绩效包，部门在这两个包的范围内确定员工薪酬，
取消按收入及体量核算的提成制，实际上建立内部虚拟股份
制，有效实现减人、增效、加薪；针对业绩目标，各级干部
要寻找完成目标的路径，路径找不到，不给预算和绩效指标；
将个人增量绩效指标分成开关指标、组织指标、个人增量重
点指标、部门指标、防火指标五类指标，建立个人 IPI，鼓
励核心员工承担开关指标、组织指标和个人增量重点指标。
做企业的核心是一定要把公司的组织绩效和部门的费
用和员工的收入联动，给核心员工加工资，逼着他涨能力。
不再沿用传统的下任务给指标，而是你想拿多少工资，那么
按比例倒推你应该完成多少任务。同时强调人均毛利是企业
的唯一生存指标，同时也是评估企业人均效率和任职资格能
力的指标，人均毛利决定企业的管理水平和员工的能力及评
