Page 16 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

行动和思想不一致。通过学习，认识到自身存在的问题

与管理上的短板，认为公司进行管理变革，引入增量绩效管

理，既必要又迫切。但实际在推进改革和提升过程中，避重

就轻，不涉及关键，不触及根本。甚至仅仅做到形式，而非

真正的有意义的变革。

基于完成任务而非管理提升。按照绩效考核主管部门要

求，完成指标考核细则、目标设定等具体工作，KPI 目标值

设置不合理，导向不清楚，目标轻松实现，与增量要求与工

作提升要求不一致。工作动作都完成，但不能达到提升管理，

触动利益和激励业绩的核心目的。

缺乏系统思考，专注于局部。职能管理部门，承担公司

职能管理重任，面临管理提升或管理变革，需具备全局观念，

进行系统思考与设计，避免深受职能管理影响，专注于局部

职能甚至是部门利益，忽略组织的整体利益，以及组织目标

的有效达成。这一点上，部门主要领导的站位和认知水平尤

其重要。

基础工作薄弱，但基础工作提升力度不够。在绩效指标

体系设计和绩效目标确定过程中，各部门一致认为公司的基

础管理工作相对薄弱，特别是要适应内外部环境的变化，需

要建立便捷、高效、准确的信息网络与数据管理能力。认知

上统一，但如何提升，当要触及基础管理过程时，决心不够，

畏难、回避，或只动皮毛，不动根本，整个推进的力度明显

不足，导致每一项基础工作推进缓慢。

如何来改变这种情形。