Page 19 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

争对手；建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独

特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和

产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增

长，是企业突破成长瓶颈的重要路径。

二、增量绩效管理，须构建面向产出和能力提升的组织

体系

以产品为中心的组织架构不是单纯的矩阵式结构，而是

以产品线为基础建立开放式的预算和增量式核算的机制，开

放式预算建立以产品线为核心的三级预算结构，产品线根据

市场毛利预测确定成本包，通过成本包分配到节点，而节点

汇总为部门预算；建立产品线的目的是回归产品，有利于预

算、绩效管理和资源配置，更有利于以客户为中心，但并不

是对所有的客户都是统一的策略、卖点和服务，更不是平均

配置资源。

三、基于客户分类构建“-客户-产品-策略-财务的增量

绩效管理模型”

增量绩效管理要求选择市场容量较大的客户群，在产品

平台基础上开发出满足其需求的产品，并进一步根据市场份

额和毛利率进行客户细分，针对细分客户设计不同的产品和

服务策略及价格策略，进而根据卖点确定产品包、服务包、

工具包和礼品包的组合，实现“一客户一产品一策略一财务

模型一核心员工一增量激励”的精细化盈利模式；确保获取