Page 162 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）
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增量绩效管理不仅包括组织的增量绩效管理，还包括个
人增量绩效管理，组织的关键绩效指标(KPI)和个人的关键
绩效承若(PBC)是确保“一客户一产品一策略一模型一队伍
一激励”盈利模式的实现。组织级的 KPI 指标分为三级。公
司为第一级，产出线为第二级，产出节点为第三级。今年公
司的绩效方式也采用类似的思想。梳理了公司级的第一级
KPI 指标，再从第一级的 KPI 指标分解成需要部门承接的二
级 KPI 指标，再由部门分解到室组，室组分解到个人。但是
再整个考核体系的实施过程中，发现了一个普遍存在的问题，
一个部门的考核 KPI 是否和这个部门在公司中的定位是否匹
配却没有人去评估。虽然大的方向是没有问题，但是毕竟很
多部门还得围着考核指标转。因为这是指挥棒，是导向，如
果指挥棒和导向有问题，会造成不同程度的资源浪费。同时，
每个部门的绩效考核体系也要做出调整，要按照公司的考核
思路来进行设计。科技部整体的思路是把部门承接的 KPI 指
标进一步进行分解，分解到每个班组，班组要把指标分解到
个人并与员工签订个人绩效承若书。每位员工的绩效考核方
式也发生了变化，部门将绩效考核权全部下放给室组。每个
室组的绩效总额又和他承接部门考核指标的多少、重要程度、
完成情况挂钩。而且承担重点工作、专项工作的人员有专项
的绩效进行激励。主要的思想是一定要把有限的资源用到重
要事项上，让正在付出且取得成果的人获利。
通过阅读《产品研发管理》和《增量绩效管理》了解很
多以前没有接触过的知识，自己也看了很多关于 IPD 的书籍，
