Page 157 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）
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企业类型完全相符。
公司现有的市场体系、产品开发体系属于职能部门式的
管理模式，主要按专业和职能进行划分，通过固定的制度流
程实现业务的流转和管理控制。随着 21 世纪以来国家对航空
的重视带来的项目大量增加，以及军品多品种、小批量、普
遍定制的特点，产生了公司的产品开发项目快速增加。这就
导致业务线和职能线的交叉节点越来越多，职能部门汇集的
节点越来越多，管理复杂度和难度越来越大，通过职能部门
评价体现员工价值和绩效越来越困难，评价精准度大幅下降，
这就加剧了典型的书中所说的“组织 KPI 和个人独特增量贡
献指标没有有效结合”的问题。
随着市场竞争的加剧，公司持续开展了市场体系的建设，
回顾整个建设和发展过程，以及现状，一直没有实现以利润
贡献为核心的增量激励，存在员工个人挣钱而组织亏损的激
励缺陷，与《增量绩效管理》要解决的问题几乎完全一致。
公司的导向和激励机制将公司的市场战略执行拉向了
全面扩张，没有努力细分客户群并选择优质客户（项目），
导致核心资源配置困难；同时公司实际对产品线资源配置的
规划与管理粗放，导致公司对市场与产品线有机结合的规划
无序、盲目，产生的结果是没有识别并建立“分类客户←产
品线←资源配置”之间的支撑关系，最终导致公司的增量战
略不清晰、不完善。这也是本书所重点关注的问题。
公司一直在探索职能部门型的组织架构如何推进项目
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