Page 90 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

如果泛泛的用业绩去衡量一个部门或者区域的好坏，很

难让人感到公平，因为任何单位、任何时候都会有老部门和

新部门、老市场和新市场、好市场和差市场、老员工和新员

工等方面的不同。起点不一样，统一用终点的结果来评估其

实是有失公允的；而如果用增量业绩去衡量，因为起点都是

一样的，结果就会显得公平。

实际如何操作呢？可以通过设定绩效系数的方式。比如，

将某部门的存量业绩（去年的业绩）的绩效系数设为 1，增

量业绩（今年超出去年的部分）的绩效系数设为 1.5，也就

是说该部门假如完成了 100 万元的增量业绩，绩效业绩则是

150 万元，这样，大家关注的焦点就会放在增量业绩上，刚

好把部门利益和组织利益统一起来。同理，为了防止老员工

或老部门不思进取、吃老本，还可以把存量业绩的绩效系数

调整为 0.9，也就是说如果今年该部门的业绩和存量业绩一

样，那么其今年的绩效业绩相当于存量业绩的 90%，老部门

要保持较高的绩效业绩更要多做增量业绩，这样能够鼓励大

家积极开拓市场创造增量，否则“不进则退”，就会被自动

淘汰，华为就是这样做的。

用增量思维确定绩效后，就可以按照绩效业绩的百分比

来核算各个部门的管理费用（如 5%）、业务提成（如 3%） 、

年终奖金（如 2%）了，当然年终奖金也可以是独立核算后利

润的 50%等。不难看出，谁的增量多，谁的收入就会高。通

俗一点讲，存量解决的是大家的喝汤问题，而增量则可以让

大家吃到肉，越是能干的，吃到的肉越多。