Page 95 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

要实施“增量”的管理，需要从意识、理念、方法、工

具、过程、思维模式上进行“伤筋动骨式”的变革，建立以

产品为中心的组织架构，不是单纯的矩阵式结构，而是以产

品线为基础建立开放式的预算和增量式核算的机制，开放式

预算建立以产品线为核心的三级预算结构，产品线根据市场

毛利预测确定成本包，通过成本包分配到节点，而节点汇总

为部门预算。在这点上，深南电路完全参考华为模式，通过

近 10 年的变革，建立起以“PCB、PCBA、SUB”三条产品线

为核心的架构，三条产品线各司其职，每年承接公司战略指

标，在“总工资包”下开展工作，其他业务部门发挥相应支

撑作用。

公司的市场目标是明确的，“1+2”即“深耕航空航天

市场，拓展非航防务和高端工业制造市场”，同时在内部架

构的尝试上，公司近两年也通过“模拟事业部”“推拉结合”

等变革，逐步细化明确了“产品线”——事业部、分子公司、

主制单位的责任，建议是否可以“125”专业建立产品线的

概念，至少是在“12”建立责任主体，进一步赋予这些责任

主体对等的责权利，彻底建立起增量绩效管理的责任和激励

的主体。