Page 145 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

哈佛個案研究．評論 The Experts Respond

特 殊專案會給組織帶來含糊 最值得追求的。在這篇個案中，露絲

不明的狀況，是傳統工作
宣布每年的行銷重點時，可能心中早
分派方式不會造成的。因
已有個路線圖了，知道公司從哪裡
此，在本個案中，蓋伊感 來、必須往那裡去。她也許也會採取
受到的困惑，隨著公司愈來愈「專案 組合式的做法，例如，兼顧那些聚焦
化」（projectified）而很常見。高階主 在維持當前能力的專案，以及追求新
管團隊喜歡推出高調的專案，因為這 方向的專案，在兩者之間取得平衡。
麼做可以讓沒耐性的投資人知道，公 最重要的是，必須有能讓專案

司有在採取行動。特別是在合併或收 團隊成功的文化。在這方面，這篇個
購案後，一系列聚焦的專案，可顯示 案裡的關鍵角色，可能是蓋伊的導師
公司積極追求新安排的好處。雄心勃 珮琪。她以前上司的法則，強調要保
勃的經理人，也可使用專案做為事業 持低調，目前已不適合公司，現在公
成功的跳板。瑞典哥德堡研究方院 司想要善用所有員工的智慧資本。如
（Gothenburg Research Institute）的史 果拉斯頓公司希望變得更專案導向，

登．鍾森（Sten Jonsson）有一項研究 管理高層必須根除這種態度，並創造
顯示，一群卓越主管的職涯有個共同 新的環境，由主管導師傳承不同的準

點，那就是每位領導人早期都曾致力 則。拉斯頓可向 TietoEnator 方習，
於有挑戰性且含糊不明的專案。 這家高度專案導向的公司，領導人認
然而，一些公司在轉變為以專 為自己的職責就是培養他們所謂的
案為基礎時吃了苦頭。一項常見的錯 「認真投入的文化」。他們堅持要有
誤，是同時啟動太多專案。在瑞典一 明方的目標與角色、直接溝通、明方
家銀行，我看到資訊科技專業人士， 的決策點，因而創造了開放坦升和信
常被要求把注意力從一個專案轉移到 任的文化。如果拉斯頓多加採用這種
另一個，導致了一些後果，像是內部 方式運作，主動提供協助的人，就不
生產力降低、沒有一個專案達到目 會被懷疑是別有用心。
蓋伊擔心，如果雪洛的專案失
助專案 標。另一個常見問題是，企業鼓勵專 敗，他對於如何讓那個專案成功的看
案團隊展現創業精神，採取冒險進取
團隊成功 的行動。這使得我研究過的一家公 法，將隨之消失。他錯了。雪洛對計

司，內部競爭升高到令人不安的程
畫遠景的看法，和蓋伊大不相同，他
度：專案負責人舞弊、說謊和吶喊， 只需要改變說法即可。蓋伊應該去找
要讓自己負責的方案，進入獲得資源 露絲，讓他的想法在表面上看來，與
湯瑪斯．
的優先清單。 他提供給雪洛的完全不同，但仍符合
布洛奎斯特 為了避免這些問題，組織需要 露絲的顧客忠誠主題。那樣一來，雪
Tomas Blomquist
為專案建立一個治理水準。我聽過管 洛就不會把他當成敵人，露絲也可以
撰寫本評論時，是瑞典優密歐
大 方 商 方 院（Umea University's 理得最好的公司，是使用一個路線圖 達成她設定的願景。
School of Business）助理教授，目
和專案組合做法，來引導他們思考，
前擔任教授。他與人合著《計畫
與專案組合管理的中階經理人》 他們擁有的技能與資源可執行多少個
（ Middle Managers in Program & 版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文章，
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