Page 143 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

哈佛個案研究．評論 The Experts Respond

如 果這個故事描述的，是上司 雷機車公司，我們很慎重思考要如何
擔心部屬的專案（在這個案
挑選團隊成員，因為以團隊為基礎的
例中，是露絲督導雪洛），
工作，是我們營運的核心。我們的組
大多數人會同意上司應提 織不分層級，由和產品相關的四個圈
出建議。我們會建議露絲不要凡事干 子組成：生產人員、設計人員、銷售
預，應給雪洛公平的機會，來提出可 與行銷人員，以及支持上述所有人共
行的解決方案。我們會同意，特別專 同需求的人員。所以，即使是日常工
案若要成功，團隊及領導人必須獲得 作，我們也透過高度的協同工作來設
授權。 定優先事項、制訂策略、邁向共同目
那麼，為什麼在同儕對同儕的 標。如果出現特殊事件，我們才會組
關係時，答案不是很明顯？ 成專案團隊來處理；這類特殊事件像
我的信念是，同儕之間也應該 是：我們應該如何投資並建立顧客關
彼此授權。蓋伊在決定是否應插手 係管理系統，或是如何強化並改進年
時，不該僅按照他覺得什麼是正確解 度經銷商會議。我們挑選團隊成員
在專案的情境下，賦予權力包
決方案來行事。而且，他不該依據什 時，考量兩件事：人員的背景與未來。
麼回應最能促進他的職涯，來決定要 團隊成員應提供相關經驗或特殊的思
怎麼做。他應該考慮的是，他的行為 考流程。此外，專案應符合個人的發
對於那位同事與她的團隊，是賦予他 展規畫、強化個人技能，或是讓他們
們能力（empower），還是削弱能力。 接觸未來可能參與的領域。
露絲安排雪洛主掌待命專案時，
括配置個人或團隊來做事、釐清責任 不一定使用這樣的標準。如果露絲明
範圍，並視需要而「敞開門戶」（意 確表示，雪洛的團隊必須尋求其他來
思是允許並要求團隊成員尋求團隊以 源的見解，專案便可成功。露絲應提

外人員的意見）。最重要的是，這意 醒雪洛使用內部資源。通常，我們無
味著讓團隊成員完成任務，而不是介 需囑咐團隊收集意見，但他們往往向
入代替他們完成。雖然我們不了解這 外尋求產業協會和市場研究的發現，
篇個案研究的許多細節，但我的感覺 而經常忽略自家公司同事的專長。
是，露絲其實有做到這些事。以前的 蓋伊可能認為自己的知識沒有
專案，像是蓋伊自己參加過的環保團 受到充分利用，但其實雪洛的團隊確
隊，在她的支持下進行得很順利。 實和他聯繫了，他也告訴他們一些意
放手讓 蓋伊是另一種情形。他賦予權 見。現在，是他後退的時候了。如果

團隊做事 力給雪洛跟她的團隊到某個程度，做 我是蓋伊，不會打電話告訴露絲說，
她的這個專案沒有朝正確方向前進。
法是提供自己的見解給他們，在這一
點上，他應該得到讚揚。但他不願就 如果我是露絲，接到那通電話時會

此放手讓那個團隊做事。 說：「以後再說，蓋伊。」我會提醒
瓊恩．畢思曼 露絲沒有指派像蓋伊那種擁有 他，他的環保團隊得益於每個人的開
Joanne Bischmann
豐富相關知識的人加入團隊，應該因 放心態，我們也該讓這個團隊完成它
撰寫本評論時，擔任哈雷機車公
此受到指責嗎？我會說不應該。在哈 的工作，不要遽下結論。
司（Harley-Davidson）行銷副總裁。

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