Page 144 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

哈佛個案研究．評論 The Experts Respond

企業文化 蓋 伊應該插手，但拉斯頓的 他的筆記，如果雪洛跟她的專案團隊
文化可能讓他不易介入。
願意聽，蓋伊應該願意和他們會面，
應改變 對專案團隊來說，最重要 說明他的經驗。他應先打聽團隊目前
的就是文化。在不靈活且 的專案設計背後的想法，然後試著幫
不透明的工作環境，專案團隊不會 助它了解，可能另外有比較好的選
成功。例如，我在奧迪康（Oticon） 擇。如果拉斯頓有開放與合作的文
領導的轉型，若有正規的層級結構， 化，這個過程會很有效益，而且，待
拉斯．柯林德 就絕對無法推動。敏捷靈活的跨職 命專案最終會把蓋伊的構想納入設
Lars Kolind
能團體，在開放的環境中運作，成 計。
撰寫本評論時是創業投資家，
曾任丹麥助聽器製造商奧迪康 為我們做生意的標準做法，也是我 因此，問題在於露絲。她身為
（Oticon）執行長、格蘭富基金
們成功的主因。 領導人的職責，應該要建立組織架
會（Grundfos Foundation）董事
長，著有《第二週期：贏得對 蓋伊和吉娜．賈利恩、雪洛． 構，以進行跨單位、跨職能的互動。
抗官僚主義之戰》（ The Second
Cycle: Winning the War Against 烏爾卡特談論時，以她們覺得受威脅 若要建立這種文化，她應該釐清拉斯
Bureaucracy , Wharton, 2006
的方式來推銷自己的知識與經驗。吉 頓的使命與願景，以及建立員工對這
年）。

娜與雪洛的反應，聽起來像典型的 兩者的共識。如果她成功了，而且各
「非自家發明」（not invented here） 個員工都覺得公司成功與否，和自己
症候群，有這種排外心態的公司，往 有切身利害關係，就不再需要傳統管
往會讓內部摩擦和官僚作風，取代了 理的大部分做法了。
熱忱和以客為尊。在這種組織內，說 露絲和她的管理團隊，可以改
話的人是「誰」，會逐漸變得比那人 變拉斯頓的文化，就像奧迪康的做
說了「什麼」更重要。這種文化扼殺 法，使用價值觀識別流程（VIP）和創
了跨部門的互動。 造共識速成計畫（CCCP）。VIP 是步
在拉斯頓的這種文化裡，部門 驟明確的流程，好讓管理團隊決定要
和個人只做自己該做的，其他的都不 選擇哪些價值觀來引導員工做事，以
管。雪洛和她的專案團隊並不想善用 及這些價值觀如何反映在日常工作
蓋伊的經驗。三十年前，珮琪．史科 上。CCCP 是執行那些決定的工具。
帕的上司秉持一些基本法則，像是 例如，奧迪康決定採用的價值觀包括
「做好自己的事」和「不做別人的事」 選擇（員工可自行選擇任務、工作時

而獲得成功，並不令人意外。從前在 間、培訓項目等）和透明（所有資訊
各單位分立且各自專精的組織裡，那 都提供給每個人）。然後，奧迪康使
樣做合乎邏輯，但現在已不再適用。 用 CCCP 建立一個市場環境，要求高
現今使組織變得創新的是，員工之間 階經理人和員工對那些價值觀及影響
聯繫的數量、品質和多樣性；聯繫愈 都有同樣的理解。
多愈好。這種連結關係，可促進公司 無論拉斯頓決定採用什麼工具，
內的知識分享、幫助員工方覺潛在的 都應嚴格檢視自己：以文化和價值觀
失敗，並幫助他們制定解決方案。 為基礎的領導是重要關鍵，能協助建
蓋伊應該去找露絲談，表達他 立精力充沛、反應敏捷且創新的組

對待命專案的關切。他應該讓她看看 織。

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