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ou au service délivré, ainsi qu’au contexte business.
Si nous voulions la caractériser plus finement, nous
en parlerions avec des mots se référant à des élé-
ments culturels (agilité, habitude du changement,
confiance… ), à des concepts managériaux (dis-
tance hiérarchique, professionnalisation des mana-
gers, projets… ), ou organisationnels (responsabi-
lité, processus,… ),… Il faut donc la travailler pour
s’assurer qu’elle est de bonne teneur afin d’assurer
une prise à long terme des projets « visibles ». C’est
tout l’enjeu des opérations de transformation qui
nécessitent des approches en profondeur pour ins-
taller les conditions de la perpétuation du geste.
Mais une fois que ces éléments de fond auront été
transformés et que les résultats du projet auront
pu s’installer et s’améliorer pendant des années,
comment faire pour en assurer la véritable péren-
33 nité ? C’est l’objet de ma troisième réflexion. Que
se passe-t-il en effet quand le directeur de l’en-
tité ou la personne chargée de la transformation,
voire des managers intermédiaires partent sous
d’autres cieux ? Que se passe-t-il quand une diffi-
culté business vient toucher profondément l’entre-
prise ? Il est essentiel en fait, si l’on veut maintenir
les acquis, d’installer des repères dans l’ADN de
l’entreprise, comme des fondamentaux engageant
sur le long terme. Il s’agit alors de rendre visibles
des éléments de cette « dimension cachée » afin
qu’ils soient tangibles aux yeux de tous en expri-
mant haut et fort la personnalité de l’entreprise.
Des repères qui favoriseront le recrutement de
nouveaux dirigeants dont les valeurs personnelles
sont compatibles avec cet ADN ; qui faciliteront la
prise de décision à court terme ; et qui, enfin, per-
mettront d’éviter de s’égarer dans les méandres
du temps.
Pour que nos projets d’amélioration soient
pérennes, libérons la « dimension cachée » !