Page 107 - 創新與創意

複雜性為何失控？

規模愈大、歷史愈久，愈不可能改造

建立複雜性與降低複雜性，聽起來像是完全相反的兩件事。但其實這兩者之間基本上並

不存在對稱性。添加新元素（建立複雜性）的過程，本質上是局部的：組織裡的某人在
特定情境下嘗試了某樣新事物。如果成功，這項創新就會被分享或模仿，然後被納入組
織內外其他參與者的心理模式、行動，與工作流程，而且常是以不經意的方式納入的。

隨著公司成長，領導人變得更加不了解每個元素是如何相互交織在一起，因此無法評估
刪除任何一個元素的影響。

到了這個時候，就難以去除這個新元素了。它已經被納入許多地方與情境裡，必須採取
協調一致的行動才能去除它。因此，在商業系統裡，精簡比擴增細節困難得多。你若是
嘗試關掉臉書（Facebook）帳號，就能親身體驗這一點。臉書致力追求無所不在，方法

是與其他公司合作，允許人們用臉書帳號登入，而不是為每個應用程式另設專用的帳
號。雖然設立一個臉書帳號只需要一個動作（設置一個密碼），但嘗試刪除臉書卻需要
許多動作（為所有過去連結的應用程式都重新設定密碼）。

隨著複雜性提高而使得不透明性升高，因而加劇了這個問題。隨著公司成長，領導人變
得更不了解每個元素是如何相互交織在一起，因此無法評估刪除任何一個元素的影響。
此外，製造複雜性的各個連結與元素，不能被簡單劃分為「優」與「劣」。某個最初無

效或麻煩的產品特性，在不同的情況下往往能顯現意外的效用，而且被大幅採用。例如
威而鋼與落健，它們最初都是開發作為心臟病藥物。在開發過程中發現的「副作用」，
後來成為它們的主要適用症：分別是治療勃起功能障礙和掉髮。領導人不知道哪些元素
有用、哪些無用，因此他們可能基本上傾向不做任何改變。

此外，降低複雜性很少具有緊迫性。創造任何一種職能或流程的好處，可能是明顯且立
即的（顧客或上司可能要求馬上採用這項創新），因此組織會快速動員來實現它。相反
的，複雜性的成本是緩慢或斷續地累積與顯現，因此去除某個元素不可能是優先事項。

即使領導人在思考降低複雜性的計畫，組織往往也會抗拒，或許部分是因為對變革固有

的心理抗拒，可口可樂公司（Coke）試圖改變長期配方時引發的巨大反彈，就清楚說明
了這一點。政治考量往往讓這一點更惡化：既有的結構吸引資源與權力，而領導人不願
意放棄這些，這是可以理解的。儘管過度複雜與不透明可能導致功能失調，但它們保住
了內部人士與專家的地位與權力。最後，削減複雜性常會直接威脅到工作，加強了對變
革的抗拒。

因為這些原因，組織往往會隨著時間累積複雜性。結果，公司規模愈大、歷史愈久，就
愈不可能進行自我改造和永續成長。那麼，領導人能做什麼？

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