Page 111 - 創新與創意

存續時間，事先確認好退場策略。領導人若是在一開始就設立退出的選項，而不是對傳
統元素進行無止境的修改，就可以避免累積過多的複雜性。製藥公司採用這個方法，因
為它們知道，新產品的專利保護將在某個時間點到期。因此，產品團隊具有明確的有限
運作期間。

維持複雜生產力

主管可能喜歡簡單勝過複雜，但事實是，在當今動態、無法預測的商業環境中，複雜性
對於生存能力與競爭力愈來愈必要。如果你的產業容易發生技術變化與快速過時，那
麼，結合了復原力、適應力、協調和無法模仿的組合，會比結合了效率、可理解、可管
理與可預測的組合，更具有吸引力。然而，在有生產力的領域內維持複雜性是困難的任

務，必須進行極具挑戰性的權衡取捨。幸運的是，我們可以向一些具開創性的企業和生
物系統，學習如何持續運用複雜性。

觀念實務

專訪樂高營運長-卡斯頓．拉斯穆森

Carsten Rasmussen

馬丁．瑞夫斯問（以下簡稱問）：複雜性要如何才有價值？

卡斯頓．拉斯穆森答（以下簡稱答）：創新常會需要增加複雜性，但只是增加複雜性，
並不會讓複雜性有價值。你必須以明智的方式來建立複雜性。例如，當我們打造「好朋
友」（Friends）系列以便更符合女孩口味時，最初的提案是運用多種新顏色與組件。但
最終我們成功使用更少的新顏色與組件，做出我們所需的、新的最小存貨單位

（SKU），創造了很成功的產品線。

問：你怎麼判斷複雜性已然失控？

答：如果公司營收成長，但獲利卻未成長，而且服務水準下滑，就表示你增加了太多複
雜性。你也可以看看存貨週轉率是否下降。如果是這樣，而且 SKU 與組件數量的增加速
度比公司營收還快，幾乎就可以肯定你有了複雜性的問題。

問：你如何管理複雜性？

答：你應綜觀全局，確保每次增加複雜性的時候，都有一個明確的策略目的。你應專注
在最重要的部分好好控制複雜性，以我們來說，最重要的部分就是模制顏色（molded
color）、樹脂與組件的數量。你可以用數量受控制的模組化元件，來創造所需的不同
SKU。你用不同方式管理價值鏈的不同部分：在資本密集的上游製造部分強調高度標準

化與簡單，而在勞力密集的下游包裝作業部分追求更大的彈性與多樣性。在上游部分，
你應確保每次增加複雜性時，也要減少一些複雜性。

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