Page 114 - 創新與創意

領導人可以採用的實務、可以培養的技能、可以建立的人際關係，都會成為他們所做判
斷的依據。本文將逐一介紹良好判斷力的六個基本組成元素，我稱它們為學習、信任、
經驗、超然（detachment）、選擇、實施，我也會提出有關如何改善它們的建議。

要素 1：學習

認真傾聽、批判性解讀

若要有良好的判斷力，你必須把知識轉化為理解。這聽起來理所當然，但魔鬼向來藏在
細節裡，而在這裡指的是你的學習方法。許多領導人急於做出差勁的判斷，因為他們不
自覺地過濾掉所收到的資訊，或者對於所聽到和讀到的內容，批判性不夠強。

遺憾的是，事實是極少有人真正吸收消化我們收到的資訊。我們過濾掉自己預料之外或
不想聽到的內容，而且這種傾向不見得會隨著年齡增長而改善。（例如研究顯示，孩子
會注意到大人沒有注意到的事。）因此，領導人根本就錯過了很多可取得的資訊，而這
是高績效人員特別容易會有的弱點，因為過度自信經常會伴隨著成功。

當然會有例外。我認識約翰．布坎南（John Buchanan）的時候，是在他長達四十年出色
職涯的初期。他曾擔任過多家公司的董事，包括英國石油（BP）財務長、史耐輝（Smith
& Nephew）董事長、沃達豐（Vodafone）副董事長，以及阿斯利康製藥
（AstraZeneca）、聯合博姿（Alliance Boots）、必和必拓（BHP Billiton）等。認識當時
和我們相識的整個歲月中，令我驚異的是，他總是全神貫注在我和其他每個人身上。許

多成就和他一樣傑出的人，早就已經停止傾聽，而是自己高高在上地說話。

布坎南不只是優秀的傾聽者，還擅長徵詢取得人們原本可能不會自願提供的資訊。他提
出的問題，目的是引出有趣的回應。例如他曾經告訴我，決定是否接受董事職位時，他
會問一些問題，像是「你會把公司放在從白色到灰色光譜的哪個位置？」他表示：「起
初這聽起來像是典型的管理語言，聰明但毫無意義。不過這個問題的開放程度夠高，足
以引出有關許多不同主題的答覆，而且針對性夠，足以產生有意義的回覆。」

另一個問題是資訊超載，尤其是書面資料。執行長面對部屬要求他們付出極大的時間和
注意，因此很難完全處理好他們所收到的大量電子郵件和簡報，這一點不足為奇。我是

一家大型上市公司的董事，出席大型會議之前，都會收到多達數百萬字的資料要看。面
對如此排山倒海而來的訊息，人們會很想要大略瀏覽就好，只記得能證明我們所相信事
情的資料。正因如此，聰明的領導人要求提交給他們的東西重質不重量。下次的大型會
議有三百頁的資料要讀？亞馬遜（Amazon）和英格蘭銀行（Bank of England）要求議程
項目最多六頁。

資訊超載不只是讀資料時碰到的唯一挑戰。一個更細微的風險，是只能看到書面文字的

表面意思。我們聽人說話時，會（有意或無意地）尋找非語言的線索，以確定所聽到內
容的品質。閱讀文字時，我們缺乏那種情境脈絡；在「假消息」一詞很普遍的這個時
代，決策者必須特別注意他們看到和聽到的資訊品質，尤其是同事曾過濾的資訊，或透
過搜尋引擎和社群媒體交流而取得的資訊。知道資訊品質有很大差異之後，你是否真的

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