Page 117 - 創新與創意

個人也曾在中國和南非推出新產品，我可能就比較不擔心他，因為這樣的人比較不可能
忽略重要的訊號。

此外，擁有某個特定領域深厚經驗的領導人，可能落入窠臼，由於習慣、自滿或過度自
信，而做出判斷。通常需要靠出現外部危機，才會暴露這種失敗。鐵達尼號的救生艇不
夠，一直被拿來當作這種情況的象徵；而對許多堅不可破的巨型公司來說，2008 年金融

危機也是揭露這種失敗之處的決定性時刻。當今類似前述那種領導人的人，向來低估了
環境議題成為關注焦點、需要具體回應的速度。

改進方法：首先，評估你借重本身經驗做出決定的表現有多好。一開始先檢視你做過的
重要決斷，以確定哪些做得好、哪些做得差，包括你是否參考了適當的經驗，以及你做
出的類比是否恰當。對的和錯的判斷都記錄下來。這件事做起來很難，而且人總是很想
要改寫歷史，因此一個很有幫助的做法，就是與主管教練或同事分享你的結論，他們對
相同的經驗可能會有不同的看法。也請試著找一位聰明的朋友來提出中立的批評。

擁有某個特定領域深厚經驗的領導人，可能落入窠臼，由於習慣、自滿或過度自信，而
做出判斷。

其次，請努力拓展自己的經驗，如果你是年輕的領導人，尤其應該這麼做。設法爭取國

外的職位，或是到重要的企業職能部門任職，像是財務、銷售和製造等。加入負責大型
收購案的團隊。身為執行長的你所能給予高潛力主管的重要支持，就是提供他們多樣化
的歷練，因此，你應參與部屬的職涯規畫。這不僅幫了年輕主管的忙，也會對公司有幫
助，很可能也對你有幫助，因為這將擴大你可以借重的經驗。

要素 4：超然

找出並挑戰偏誤

在你處理資訊，並借重運用自己和他人的多樣知識時，了解並處理你本身的偏誤極為重
要。對目標和價值觀懷有熱情，雖然是極佳的領導特質，可以激發追隨者更努力，但也
可能影響你處理資訊、從經驗中學習、挑選顧問的方式。

因此，在知性和感性上保持超然的能力，是良好判斷力的重要組成部分。但這是很難精
通的技能。近年來行為經濟學、心理學和決策科學方面的研究都已指出的，錨定
（anchoring）、確認和風險規避、過度的風險偏好等認知偏誤，對於人們所做的選擇有

普遍的影響。

德國公用事業公司萊茵集團（RWE）提供一個值得警惕的例子。2017 年，這家公司的財
務長接受採訪時透露，該公司在五年期間投資了一百億美元，興建傳統發電設施，後來
其中大部分金額必須沖銷。RWE 進行事後分析，想了解為什麼在能源產業轉向可再生能
源時，公司選擇投資傳統的發電技術。分析結果顯示，決策者在評估投資環境時，表現

出維持現狀偏誤和確認偏誤（confirmation bias）。它也發現許多情況下出現階層偏誤
（hierarchical bias）：部屬懷疑上司的判斷，卻保持沉默，沒有提出異議。那位財務長
說，最後 RWE 因「大量的行動導向偏誤，如過度自信和過度樂觀」而受到損害。

116