Page 115 - 創新與創意

足夠審慎地評估和過濾資訊？如果你認為自己從未不知不覺地把資訊過濾掉，那麼不妨
想想你挑選的報紙，內容是不是和你既有的想法一致。

有良好判斷力的人，會質疑不合理的資訊。如果不是蘇聯中校斯坦尼斯拉夫．彼得洛夫
（Stanislav Petrov），今天可能沒有人還活著。共產主義垮台後，人們才得知 1983 年某
日，擔任蘇聯導彈追蹤中心值勤官的彼得洛夫得知，蘇聯衛星偵測到美國發射導彈攻擊

蘇聯。他判斷資訊裡提到的 100％機率高得讓人難以置信，所以沒有依照指示，向上報告
這個資訊。相反的，他呈報出現系統故障。2013 年他告訴英國廣播公司（BBC）的俄羅
斯單位說：「我握有所有的資料（顯示導彈來襲）。如果我按照指揮系統向上報告，沒
人會反對。」後來才知道，衛星將雲層反射的陽光，誤判為導彈引擎。

改進方法：積極傾聽是有待磨練的寶貴技能，包括聽出弦外之音和解讀肢體語言，而有
關如何積極傾聽的建議有很多。要留意你自己的過濾做法，以及可能阻止不同論點出現
的防禦性或侵略性態度。如果你在聽別人講話時感到無聊和不耐煩，不妨問些問題，並

查看是否可以做出結論。如果你看不完書面簡報資料，就把重點放在討論問題和議題的
部分，而不是將在會議上聽到的說明部分。（太多的董事會資料包裡塞滿了簡報內容的
預備稿。）請留意別人所說或所寫內容裡的漏洞或不一致之處。仔細思考基本的數據資
料來自何處，以及提供這些資料的人可能的利益所在。如果可以的話，向某個論點的多
個不同立場的支持者（尤其是意見通常和你意見不同的人）徵求意見和資料。最後，請

確保你仰賴的資料所採取的標準和代理變數，都是正確無誤的；尋找指標中的不一致之
處，並且設法了解它們。

要素 2：信任

尋求多元性，而不是驗證己見

領導不應該是單槍匹馬的活動。領導人在做決定的時候，除了本身的技能和經驗，也可
以借重他人的技能和經驗。這些顧問是誰，以及領導人信任他們的程度，攸關領導人所

作判斷的品質。

遺憾的是，許多執行長和創業家引進的人，都是只會附和、認同他們說法的人。血液檢
測新創公司瑟拉諾斯（Theranos）名譽掃地的高階主管伊莉莎白．霍姆斯（Elizabeth
Holmes）和桑尼．巴爾瓦尼（Sunny Balwani）把提出擔憂或異議的人，都視為愛批評和
故意反對的人。《金融時報》（Financial Times）指出：「堅持這麼做的員工，通常會被
邊緣化或遭到解雇，而諂媚的人獲得晉升。」中國安邦保險集團（Anbang Insurance

Group）創辦人和公司重要人物吳小暉最近被判入獄 18 年。他建立了多角化經營的國際
企業帝國，買下包括紐約華爾道夫飯店（Waldorf Astoria）在內的重大資產。一位員工告
訴英國《金融時報》，他身邊也圍繞著「只會按照他的指示辦事、不敢質疑的平庸人
才。」

歷史學家多瑞絲．基恩斯．古德溫（Doris Kearns Goodwin）在《政敵團隊》（Team of
Rivals）一書中指出，亞伯拉罕．林肯（Abraham Lincoln）找來一群他尊重的專家組成內

閣，但他們不見得總是看法一致。長久以來，麥肯錫顧問公司（McKinsey）把表示異議
（而不是提出建議）的義務，當成經營事業方式的核心部分。亞馬遜（Amazon）的「領

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