Page 119 - 創新與創意

性，以化解掉會導致管理團隊自行修改報告內容的各種恐懼和偏誤。當所有的選擇都可
以受到討論，你就比較有可能做出正確的判斷。

改進方法：敦促人們釐清表達不良的資訊，而如果你認為遺漏了重要的事實，就要求你
的員工提出。質疑他們的論點所依據的各項變數的權重。如果時機看起來是一項關鍵考
量因素，就應確定時機的正當性。考慮與新穎解決方案有關的風險（例如，壓力和過度

自信），並尋找機會，透過試辦計畫來減輕這些風險。建立模型、使用三角測量，並運
用人工智慧提供的機會。效法所羅門王的智慧（每當我提問：「你認為現在或過去有誰
擁有良好的判斷力？」常常有人會提到所羅門王），深入了解最後的決定對人們有何利
害得失。有人向你過度推銷特定的結果，這就是有問題的跡象。如果他們的解決方案成
功或失敗，會對他們（以及對你）造成哪些個人後果？徵詢你信任的人。如果沒有人可
徵詢，或是時間不夠，就試著想像你信任的某個人會怎麼做。弄清規則和道德論理議

題，因為它們可協助你篩選各項選擇。最後，不要害怕考慮激進的選項。討論這類選
項，可以使你和其他人注意到不是那麼激進、但值得考慮的一些選項，而且可能會鼓勵
其他人坦白說出想法。

要素 6：實施

考慮執行的可行性

你可能做出所有正確的策略選擇，但仍因沒有運用判斷力去決定如何執行那些選擇、由
誰執行，而以失敗收場。1880 年，法國外交官兼創業家斐迪南．德雷賽布（Ferdinand de
Lesseps）說服投資人支持在巴拿馬開鑿運河，以連通大西洋和太平洋。德雷賽布當時剛
完成蘇伊士運河的建設，因此投資人和政治人物沒有好好審查他的計畫（他們不了解，
建造通過沙地的運河，並不表示你就有能力建造通過叢林的運河）。他的方法證明是一
場災難，極不合適，後來是由美國政府以非常不同的方法興建完成。

審查各項專案時，聰明的領導人會仔細考慮實施專案的風險，並強力要求專案的提案人

說明清楚。這對小決定和大決定都一樣重要。

判斷力良好的領導人，在決定要採取哪一條路線之後，會預期到會有風險，而且知道誰
最能妥善管理那些風險。這個人可能不是當初提出這個構想的人，尤其如果這個提案人
和德雷賽布一樣執著於特定的願景，就更是如此。更廣泛來看，就算有才能、創意和想
像力，也不見得有執行的能力；正因如此，小型科技公司常難以善用本身的靈感，因而
被發明力較弱、但組織安排得較好的巨擘收購。

改進方法：評估提案時，務必確定推薦這項投資的人所擁有的經驗，是否密切符合這項

投資案的情境。如果他們提起以前的工作，就請他們解釋為什麼那項工作和當前的情況
有關。請提案人參與「事前檢討」的討論，由參與者試著提出可能導致提案執行失敗的
因素，好讓他們質疑自己的假設。RWE 現在已把這個做法納入專案評估流程。

善用判斷力提高勝算

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