Page 123 - 創新與創意

重塑培養領導力的做法。創造一個真正的學習型組織，首先要從最高層開始做起，讓高
階主管準備好以新的方式領導。最近在這方面表現卓越的一家公司，就是多國籍金融服
務公司渣打銀行（Standard Chartered）。三年前，在新執行長的帶領下，渣打銀行啟動一
項策略，從根本上改變它做生意的方式，而使得它的領導人必須建立新的強項。「我們

培養高階主管的工作已進行許多年，」該公司領導效能與組織發展的全球負責人艾萬．
克拉克（Ewan Clark）說，「但過去的高階主管訓練，多半只是單純的自我實現，或者包
含教練指導的一些層面。這次我們把組織工作要務放在培育高階主管工作的中心，而且
我們表示，領導力就是要培養技能、能力與價值行為，來領導推動這些工作要務。」

組織應該培養每個員工探索、學習，與成長的能力，不只是要訓練員工，還要讓公司為
成功做好準備。

在這項做法當中，公司開始教導領導人在進行關於他們所屬組織部門的決策時，運用調
查、實驗和數據資料驅動的分析，來擴增他們的經驗與直覺。根據克拉克的說法，他們

的教導十分簡單明瞭：「清楚提出一個假設。到現場去做實驗。如果實驗不成功，探究
為什麼不成功？你學到什麼？把心得加進去。掌握你所學到的，與他人分享。」要採用
這個新方法，必須改變領導人的心態，而不只是改變他們的技能與流程。

不過，只改進組織最高層的領導能力是不夠的。若要促成大規模的改變，組織需要強而
有力的領導，以便一層層向下推動變革。一家私有的食品與農業公司嘉吉（Cargill）是
透過普及學習來做到這一點。正如該公司企業學習與發展全球主管茱莉．德溫（Julie

Dervin）告訴我們的：「在我們提供某項學習課程的一年期間，我們只能夠接觸到相關
人員總數的 10％到 15％。我們無意間創造的這種學習文化，只讓少數人獲得高品質的訓
練。」德溫和她的團隊決心解決這個問題。「我們已徹底改變了我們設計、提供與塑造
這些學習體驗的方式，以便能夠大幅增加可進行高影響力學習的學員人數，」她說。

專注在能力，而不是技能。在他們的變革計畫中，轉型學習長不再那麼聚焦在教導當前
需要的技能，而是更著重於培養所需的心態與行為，以便讓員工在可能還未界定的任務
上表現良好。這項轉變也可能意味著不再使用全面的「技能清單」與「職能

（competency）地圖」，因為這些會導致人們把重點放在勾選已有哪些技能，而非真正
去建立能力。「我們不夠了解未來幾年世界會變成什麼樣子，因而無法預測我們將需要
什麼技能，」多國籍金融服務公司瑞銀（UBS）的企業大學負責人艾美莉．維爾納夫
（Amelie Villeneuve）說：「如果你把焦點放在建立個人的微技能（microskill），你可能
會錯失大方向。」

強調數位思維。我們訪談的轉型學習長，都曾設法培養員工的數位意識與才能。例如，

新加坡的星展銀行（DBS Bank）打造一門學習課程，目標在於建立數位企業成功所需的
七項優先技能。（見表：「數位世界關鍵技能」）曾任該公司資訊長至 2019 年 8 月卸任
的大衛．葛雷西爾（David Gledhill）表示：「雖然並非每個人都必須成為其中每一項技
能的專家，但我們希望員工擁有足夠的知識，可了解我們正在推動的轉型改造，並貢獻
優良的想法。」

例如，一項優先要務是讓人們在決策時，更放心使用數據資料。資料驅動的思維，對組
織中的幾乎每一個人都是關鍵，但重要的部分不同。第一線銷售與服務人員必須知道有

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