Page 128 - 創新與創意

有些公司採用另一種方式進行面對面學習：他們製作了實作模擬課程，參與者必須解決
現實世界的問題。瑞銀的員工參加「三維個案研究」以培養關鍵能力，像是影響利害關
係人的能力，或是重新思考公司產品的能力。互動式個案研究不只測試他們的知識與腦
力，也測試他們如何與他人互動，以及在情況逐漸演變之際如何回應。正如維爾納夫告
訴我們的：「他們必須一起做所有的事，同時獲得有關每一件事情的回饋意見。」

同樣的，星展銀行的營運專業人員花三天時間進行模擬練習，內容包括將一家假想的老
式銀行，改造成一家成熟的數位銀行。他們與公司裡其他部門的訓練者和同事合作，一
起解決人員配置與獲取資源的議題，並處理數位世界特有的危機情況。少許競爭的成
分，增加了活動的強度與參與度。

超越教導。轉型學習長相信，單靠教導不足以帶來有意義的學習。埃森哲的瓦爾瑪設定
他的方法以三個 I 為根基：教導（instruction），內省（introspection）與沉浸
（immersion）。

當然，教導優先。但之後受訓學員必須進行反思，也就是瓦爾瑪三個 I 的內省部分。可
能做法是，給員工時間私下深入思考自己學到的東西，讓他們跟其他學員一邊散步一邊

討論，或在課堂上提供正式機會，讓他們與所有人一同討論。

在內省之後是沉浸，也就是實踐所學。學習之後愈快、愈頻繁地把所學應用在現實生活
的情境裡，就愈可能牢記不忘。一段時間後，個別學員就可以再回來接受教導。

富達投資（Fidelity Investments）個人投資部門的學習主管溫蒂．肯尼迪（Wendi
Kennedy）表示，富達把這種模式的所有三個要素，都加入它面對顧客人員的單一學習體
驗中。學員花幾個小時自行探索數位內容與體驗任務，與同事討論他們學到的知識，然
後將學到的東西應用到實際的顧客互動中，同時也讓指導老師觀看並協助他們調整行

動。肯尼迪告訴我們，學員連續八小時坐在教室裡學習的日子已經不再有了。

嘉吉處理這三個 I 的順序略有不同，是從教導到沉浸再到內省，它稱這是「應用挑
戰」。在這個模式中，員工受教的內容是一個概念或一項小型課程，然後他們要立刻應
用。接著員工要填寫一份現場報告，說明進行的情況如何、他們學到什麼，以及他們有
什麼問題，或者他們要展示一個工作產品的樣本，像是他們學習建立的新類型數據模
型，並徵詢他們所屬小組的回饋意見。德溫告訴我們，這麼做背後的想法是「設計一種
體驗，把它密切整合納入工作之中，如此它才會有相關性。使用少量的內容，這樣當他

們需要用到這些東西時，會正合乎他們的需要。」這樣的「微學習」（microlearning），
是今日的學習工具組裡愈來愈重要的工具。

改變學習部門

協助員工成為同儕老師、指導者、教練

為了實現「訓練者成為轉型者」的願景，學習長正在重新設計他們的部門，讓它更小、
更靈活、更具策略性。他們並不是單純接受請求，然後提供特定技能的訓練，而是與其
他事業單位的領導人合作，以大幅提升整個組織的能力、績效，甚至文化。

127