Page 126 - 創新與創意

突，或交通成本。員工可視需要而在任何時間和地點，向每天沈浸在這主題的同事學
習。

轉型學習長善用所有這些發展。或許最顯而易見的是，他們逐漸不再採用傳統的課堂訓
練；在傳統訓練裡，人們在同一段時間內接觸相同的內容，不論他們的特殊需要或理解
程度為何。相反地，這些學習長正在將學習個人化、數位化，並細分學習內容。他們正
將注意力從特定的課程，轉向整個學習體驗。

為了應付員工在消化與吸收資訊上的不同偏好，愈來愈多公司現在透過許多不同的媒體

來提供訓練，包括文字、語音、影片等媒體。轉型學習長則進一步引進一些創新做法，
像是可在人們的行事曆上保留學習時間的程式，以及在主管上班時間提出有關領導力問
題的手機應用程式。他們提供遊戲與模擬，鼓勵公司內部的主題專家製作類似 YouTube
類型的教學影片。他們甚至嘗試使用人工智慧來開發推薦引擎，可在個人與同儕行為的
指引下，為員工推薦量身打造的學習活動。簡單來說，轉型學習長盡其所能創造引人入
勝且有效的體驗，以配合員工的情況，無論他們身處的地點、時間或腦力情況為何。

優化學習資源的資料庫。學習長必須仔細挑選要保存哪些學習素材，以及如何提供這些

素材。曾擔任奇異數位（GE Digital）學習主管的希瑟．懷特曼（Heather Whiteman）與
她的團隊，運用分析法來研究了數千名員工所上的數百個課程，然後系統化地刪除那些
有不足之處的課程，刪除標準不僅是根據使用情形或評價，也根據課程對員工成長的影
響。「如果一門課不能改進可推動績效的能力，我們就會捨棄，改為選擇另一個能做到
這點的課程，」她告訴我們。

同樣地，維爾納夫與她在瑞銀的團隊，也用分析法來優化學習資料庫。這家銀行把大量
的訓練素材放上網路，但分析顯示，許多蒐尋這些素材的員工，還沒有找到他們需要的
素材就放棄了。了解這一點之後，維爾納夫與她的團隊把焦點放在開發少一點的核心資
源，但都是更好的資源。之後，他們運用行為科學的原則，設計了一個使用者介面，一
頁最多只放置六個項目，只要點擊三次以內就能找到任何項目。結果非常顯著：現在使
用公司核心學習資料庫裡素材的員工，人數是之前的十倍。

平衡面對面學習與數位化學習。學習長應該進行一些實驗，以找出面對面學習與數位化

學習的恰當組合。嘉吉一直到不久前仍把 80％的預算用在面對面訓練，只有 20％用在數
位化訓練，目前它正在設法把這兩個比率顛倒過來。

德溫和她的團隊重新設計了公司的培養領導力計畫，把一些課程放上網路。高階領導人
一開始對數位教學的成效持保留態度，並且擔心失去建立人脈與關係的機會。但這些疑
慮持續不久。嘗試線上學習的前三組參與者，都非常喜歡這個經驗，於是後來上了比規
定數量還多的訓練課程。「我們看到的是，這可以配合他們每天的步調與節奏，他們喜
歡網路提供的彈性，」德溫說。

德國電信（Deutsche Telekom）則已經開發出一個矩陣，來協助確認某個課程比較適合採
用哪一種教學方式，是面對面授課、完全數位方式，或綜合這兩者比較好。這個矩陣協
助領導人衡量多個因素：內容類型，目標對象，以及有關開發與提供課程的考量（見
表：「數位化訓練或面對面訓練？」）。

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