Page 129 - 創新與創意

埃森哲的學習板，展現了向同事與專業教師學習的吸引力與有用程度。

為了支持這個新方法，目前學習長聘請學習策略專家、體驗設計師、策畫人員與軟體開
發人員。他們協助員工成為同儕老師、指導者和教練。他們把敏捷法與精實創業原則，
應用在他們設計學習課程的工作中。例如在富達，肯尼迪與她的團隊採用一種「最精簡
可行產品」的方法，仿效快速成長的公司用來打造新產品的做法。他們與利害關係人一

起確定需要學什麼，然後規畫一個基本的學習模組來滿足特定的需求，快速推出這個模
組、收集回饋意見，然後重複這個過程，直到使用這份素材的學員給予夠高的淨推薦者
分數（Net Promoter Score，NPS）。

學習長在重新思考他們部門的運作方式時，應該謹記下列建議：

表現得像策畫人員與共同創造者。轉型學習長愈來愈會去找一些有用的外部內容（從大
學課程、部落格貼文，到 Youtube 影片等），把這些內容與公司諮詢內部的主題專家之
後所開發的內部內容，結合在一起。埃森哲採用這種方法，因而能夠不斷提供有關新興
技術的最新見解給員工，讓他們之後可以與客戶分享。正如瓦爾瑪告訴我們的：「我們
必須能夠迅速訓練一批人，讓他們了解某種技術是什麼、會如何影響他們那個產業，以

及他們要如何提供創新給客戶。」

為了大規模提供高品質的相關學習內容，瓦爾瑪和他的團隊打造了一個架構和一些工
具，以協助內部的主題專家開發他們自己的學習板（就像 Pinterest 上不同主題的學習
板）。然後這些內容就成為容易取得、按需求而提供的學習模組。這是極為成功的方
法。到了 2019 年初，全公司的員工已經創造了超過 2,500 個學習板。瓦爾瑪表示，它們
變得非常風行，因此現在已經「嵌入人們的學習方式之中」。

促進向同儕學習。埃森哲的學習板，展現了向同事與專業教師學習的吸引力與有用程

度。星展銀行也採用類似的做法，不只推出甘道夫學者計畫，還推出一系列由員工帶領
的訓練課程，稱為「重返校園」（Back to School）。在全球各地的多個教室中，每天都
有好幾堂 45 分鐘的課程在進行，持續長達一週。課程包括技術主題（像是 DevOps 與機
器學習）、商業主題（例如，信用卡公司如何賺錢），以及「較軟性」的主題（像是打
造個人品牌與用故事做生意）。這些課程不是由正式的講師教課，而是由內部的主題專

家來教，像是執行董事、中階主管，甚至是新進基層人員；這些講師的資歷有深有淺，
有助於促進一種「重視專業超過階層」的文化。這類課程非常受歡迎：在最近一次關於
消費者銀行的課程上，來自業務部門的專家向技術部門的員工上課，然後兩者角色互
換，全場 1,700 個座位在三小內就被預定一空。

同儕學習當然可以出現在組織的任何地方，而不只是在正式的學習部門裡。轉型學習長
注意到這一點。當新的學習活動出現，他們會調查發生了什麼事，以及背後的原因為

何。如果這項新嘗試有價值，他們就會思考如何支持與擴大它。德國電信就是如此，一
名員工利用公司的內部網路建立了一個名為「專家教專家」（From Experts, For Experts）
的論壇。根據該公司學習長史帝文．卡索基（Stephan Kasulke）的說法，這個課程很快就
大受歡迎：在推出後不久，參與人數就超過一千人。「這完全是由下而上、自行發展出
來的，」卡索基說。他和他的團隊看出這個課程的價值，於是加入。「我們找了舉辦這

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