Page 134 - 創新與創意

方案 1：改變策略對焦機制

一般公司都有許多開不完的定期會議，例如，每週的部門會議、每月或每季的經營管理
會議。這些會議大多聚焦在解決眼前問題。而對公司策略的檢視，則是在談預算編列、
財報檢討和董事會裡才被提及。策略雖然重要，大家總覺得它不緊急，經常是按表操
課，公司因此落入持續累積組織慣性的陷阱，而不自知。

事實上，策略是組織在追求願景與目標時，所有行動的最高指導原則。除了在短期執行
面上要協調一致，對於中、長期局勢變化，更需要動態對焦，而不只是把追求營運數字

當策略。如果策略有定期對焦機制，讓高階經營團隊在必須進行策略轉折時凝聚共識，
從上到下明確傳遞策略意圖，才有機會據以擬定新的行動方案，面對問題與挑戰，提前
準備與因應。

此外，策略的制定，也是基於企業在審視內外情勢後，對未來行動與結果間的假定關
係，因此這些內外部資訊是否被策略制定者看到，就相當重要。定期策略校準
（alignment）的機制，應該要成為公司的資訊媒合與形成決策共識的平台，以促成組織
學習與改變。

台灣隱形冠軍企業之一的展隆工業，多年來面對既有市場高度成熟化、主力客戶占比逐

年攀升，早已意識到開創第二成長動能、建立接班梯隊，乃是建構下一個 50 年榮景的基
礎。因此，展隆工業十年前開始引入外部專家，逐步導入系統與制度，像是 ERP、
PLM、HRD 等。只不過當時，全聽外部專家說做什麼就做什麼，沒有內在自我檢核機
制。幾年下來，特別是各部門主管異動時，新主管便發現許多流程並不適用。然而，主
管與員工皆消極被動，行動也依然保守。

每季策略校準，功效顯著

直到五年前該公司逐步採用每季定期策略校準，它不再像過去一樣，只緊盯每天的營運

數字檢討，開始把重心轉到辨識外部環境的波動，藉此機會拆解並改造組織常規，真正
地把策略方向與執行，作定期而持續的校準。校準的週期設定為每季，由公司副總級主
管分別主持不同的跨單位整合策略議題討論，由二級單位主管或專案經理提出執行現
況，會議的主要目的是在決定中、長期資源配置的調整。同時，邀請外部顧問，協助檢
視策略目標、外部環境與組織常規間的一致性，進而採取必要的行動，來修正策略目
標。

舉例來說，展隆公司原本希望藉由選任當地人才，推行海外幹部在地化，但是因不放心

將基層財會這類機密的工作託付給當地人員，在習慣控管風險的心態下，遲遲未將當地
財會人員在地化（即選用當地人才）。後來雖試著培訓台幹學習當地語言與法規，但進
展緩慢，無法應付產能攀升所需的繁多關務和稅務。經多次策略校準，愈來愈凸顯出
「降低營運風險」和「海外幹部在地化」這兩個策略目標，與現行對應行動方案間的不

協調。最後認真執行在地人才策略，加上國際會計師事務所協助認證在地人才，人才在
地化才得以開始上軌道。

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