Page 137 - 創新與創意

當（與中鋼合作）開發這種新材料後，可以藉此掌控相似鋼材的成本結構，以及目前供
應量是充分或短缺的趨勢，掌握了鋼材量價趨勢後，可在適當時機採購庫存，並嘗試未
來更有利可圖的新業務。

開發新事業，培養第二成長動能

此外，對傳統製造業而言，在硬體製造外增加服務方案，或直接走向下游、建立零售通
路等，也是能與既有事業互相發揮綜效的有利選擇。因為藉著增加服務方案，廠商不只
單純從事產品（硬體）製造與銷售，也提供付費型的診斷分析（軟體），即時維修（線

上或到府），或客製化耗材供應等服務，如此可增加營運項目和收入。而走向下游，建
立自有通路，則可直接銷售給終端顧客，因此掌握市場變化，回頭帶動產品設計與製程
等創新。

先前提過的展隆工業也曾用自行建立通路的方式，來探索全新事業。該公司領導人首先
說服董事會支持，放寬資本支出與投資報酬率年限門檻。雖然，從代工製造走向通路零
售很不容易，但目前他們在通路方面已開始展現成績：他們自行設立店面，銷售與建立
全台區域經銷網，並在三年內達到年度損益兩平。這麼做最大的好處就是，藉由直接涉

入終端市場，深入了解市場趨勢，帶動策略定位的轉型。他們引入新思維和新人才，從
原本製造業關注規模經濟與成本結構的思維和人才，轉為通路銷售與服務的思維和人
才。並進行流程改造，創造了第二成長動能，藉此扭轉了既有核心事業的慣性。

這裡還要提醒，特意探索新事業時應該注意的一些事。第一，選任具有創業家精神的經
理人，來帶領最小可運作團隊。第二，團隊應該要直屬公司經營者，才好協調內外部資

源。第三，公司要用長期投資的角度看待新事業，設定資本分攤和檢核里程碑，不要大
小事緊抓不放，更避免沿用既有成熟事業的績效評量與獎酬標準。第四，如果中小企業
走到合資或併購這條路，卻缺乏財務運作與事後整合的能力，初期可以借助外部專業機
構或顧問協助，再邊做邊學。

建立動態能力

擺脫僵化的流程、人員、定位

雖然組織慣性總是根深柢固，盤根錯節，想要扭轉慣性，困難重重。但只要企業認清慣
性之必然與來源所在，耐心建立動態能力，成功轉型並非遙不可及。也就是，一方面要
能夠感知與掌握機會，藉此得以改變既有資源與能力；另一方面，兼顧深耕舊技術與探
索新機會。本文提供了四大行動方案，以及本地案例的佐證，希望為台灣中小企業經理
人提供方向，邁出扭轉組織慣性、帶動企業變革的第一步。

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