Page 125 - 創新與創意

業務，是為該協會的數百萬名成員設計與提供訓練，正如她所說的，護士碰到問題時，
不見得擁有回答那些問題所需的「數位資料能力」。「我要如何解釋這些資料，並把它
整合進入其他的護理工作裡？這需要非常不同的認知技能，」她表示。

培養好奇心與成長心態。學習長可培養一種「拉力」式的學習模式，以增強他們團隊的
活力與能力，在這種模式下，員工自行設定獲取知識與技能的計畫內容。然而，這麼做

通常需要一個能激發員工好奇心、點燃他們學習與成長渴望的環境。維爾納夫曾在瑞銀
與 Google 從事這方面的工作，她說，在那些公司裡，她發現可以「提供一系列情境，讓
人們能一邊玩樂一邊學習，以便更有效地提高智慧。」

星展銀行的領導人實施幾項計畫，以找出能激發員工好奇心因素。一個知名的成功案例
是「甘道夫學者」（GANDALF Scholars），這個計畫讓員工可申請一千美元的獎學金，
用於與工作相關的任何一種主題的訓練，只要他們同意把學到的東西教給至少十個人即
可。

你若是像星展銀行那樣讓員工教導別人，就能拓展並加深學習。埃森哲顧問公司
（Accenture）負責人才的資深常務董事拉胡．瓦爾瑪（Rahul Varma）稱之為「領導人教

領導人」的哲學。他表示：「你真的必須教導別人自己所學到的東西時，你會學到最
多。」這種方法將任何一個員工的天生好奇心與精力，轉化為其他許多人的學習機會。
這在星展銀行似乎真的有成效：到了 2019 年初，已有 120 人領取獎學金，他們訓練了超
過 13,500 人，其中四千人是面對面教學，其他人則是透過數位管道學習。根據葛雷西爾

的說法，許多甘道夫學者表示，教學是他們在這項計畫中最喜歡的部分。他表示，「他
們最享受的部分就是賦權。」

轉型學習長逐漸不再採用傳統的課堂訓練，正在將學習個人化、數位化，並細分學習內
容。

瑞銀、星展銀行、埃森哲與其他一些接納成長思維的公司，都認同兩種理念：如果組織
想在快速變化的環境裡成長茁壯，每個人的能力都可以且必須得到發展，天生才華只是
起始點。但是，若要讓成長心態成為公司文化的一部分，所有員工都必須把這兩項信念
內化。除非學習無所不在，可因學習而受益的所有人都能有機會學習，否則這個情況不
會發生。這就需要重新思考提供學習的方式。

改變學習方法

重點從特定課程轉移到學習體驗

在過去，提供訓練給全體員工的費用仍過於昂貴，訓練者的數量也不足，這情況直到最
近才改觀。員工過去幾乎一定要親自出席參加訓練課程，而這往往意味著交通往返，以

及損失工作時間。這自然限制了參與者的人數，把學習變成一種專有的機會，而非普及
的機會。

現在情況已然改變。同儕教導的做法，大幅擴展了訓練者與專業內容開發者的人數。數
位教學擴大了學習機會的範圍，讓更多員工參與，而公司不用擔心上課人數、行程衝

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