Page 118 - 創新與創意

我們常看到有些財務長和律師能夠升任執行長，就是因為他們在做決策時，能抗拒認知
偏誤並保持超然立場，尤其是在組織遭逢危機和人們的工作受到威脅期間。2011 年國際
貨幣基金（IMF）選擇克里斯蒂娜．拉加德（Christine Lagarde）接任總裁時，這項特質
便廣受好評。當時多米尼克．斯特勞斯卡恩（Dominique Strauss-Kahn）因不堪聞問的醜

聞爆發，而戲劇性辭掉國際貨幣基金總裁職位，由拉加德接任。儘管拉加德不是經濟學
家（這情況的 IMF 首長很少見），而且政治經驗很少，但她擔任法國財政部長時已展現
能力。而且，她曾是某大國際律師事務所合夥人，毫無疑問能以超然的態度進行談判協
商，而當時全球金融體系承受嚴峻的壓力，這項能力極為重要。

改進方法：了解、釐清和接受不同的觀點。鼓勵人們進行角色扮演和模擬，這會迫使他
們考慮本身的重要事項以外的重要事項，而且可提供安全空間好讓人們提出異議。例
如，如果鼓勵員工扮演競爭對手的角色，他們就能實驗本來可能不願向上司建議的一些
想法。

領導力發展計畫是個絕佳的論壇，可挑戰各種假設，因為能讓人們接觸到來自不同文化
和地域的同事，他們帶著不同的觀點來參與討論。

最後，判斷力良好的人確保會有一些流程，可提醒他們注意偏誤的存在。RWE 發現許多
價值受到破壞之後，建立新的做法：現在要進行重大決策時，必須把各種偏誤攤開在桌
上才進行討論，並在必要時，請一名專門負責提出異議的人與會。領導人必須承認錯誤
難免會發生，並質疑任何認為自己不會犯錯的人所做的判斷。

要素 5：選擇

質疑提出的解決方案組合

領導人在做決策時，通常會被期望在至少兩個選項之間做選擇，而這些選項是由它們的
提案人擬定和提出的。但聰明的領導人不接受這些就是所有的選項。2008 到 2009 年的金
融危機期間，歐巴馬總統強力要求財政部長提摩西．蓋特納（Timothy Geithner）解釋，
為什麼不考慮把銀行國有化。蓋特納回憶說：「我們有一場難熬的對話。他問：你有信

心這會奏效嗎？你能讓我放心嗎？你為什麼有信心？我們有什麼選擇？我告訴他，我當
時的判斷是，我們別無選擇，只能照著已經啟動的事情做下去。」

歐巴馬所做的，正是所有優秀領導人在被告知以下說法時應該要做的事情，這些說法包
括：「我們別無選擇」或「我們有兩個選擇，其中一個真的很糟」，或是「我們有三個
選擇，但只有一個是可接受的」。幾乎一定還會有其他選擇，例如，什麼也不做、延遲
決定直到可取得更多資訊時、進行有限定時間範圍的測試做法或實施試辦計畫。英國金

融服務公司 Legal & General 前執行長提姆．布利頓（Tim Breedon）告訴我，這是「沒有
被事物呈現的方式所框限住」。

事後來看，許多糟糕的決斷是不可避免的，只因為人們甚至從來沒有考慮過一些重要的
選擇，以及發生不想要的後果的風險。這種情況會發生，有很多不同的原因，包括提供
潛在答案的人規避風險。因此，充分探討一組解決方案，是領導人運用判斷力的關鍵。
提出所有的選擇，並不是執行長的職責。但他可確保管理團隊有提出完整的各種可能

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