Page 116 - 創新與創意

導原則」明確指出，領導人應該「尋求多樣的觀點，並努力證明自己相信的事情不
對」。

阿里巴巴的馬雲也有相同想法。馬雲曉得自己不懂技術（他 33 歲時才得到第一部電
腦），於是延攬雅虎（Yahoo）的吳炯為技術長，並說：「作為一流公司，我們需要一流
的技術。吳炯到來之後，我睡得很好。」不是只有馬雲這位超級企業家，懂得尋找顧問
來彌補自身欠缺的組織和個人特質與經驗。臉書（Facebook）的馬克．祖克伯（Mark

Zuckerberg）由於類似的原因而聘用雪若．桑德堡（Sheryl Sandberg）。網路時尚零售商
Net-a-Porter 創辦人娜塔莉．馬斯內（Natalie Massenet）聘用比她年長得多的馬克．塞巴
（Mark Sebba）。倫敦《泰晤士報》（The Times）指出，他是「Net-a-Porter 低調的執行
長，以勞勃．狄尼洛（Robert De Niro）在電影《高年級實習生》（The Intern）那樣的方
式，為這家電子商務新創公司帶來秩序。」我的兄弟麥可（Michael）告訴我，他公司的

GrandOptical 眼鏡連鎖店成為法國這個行業最大業者之一，原因之一就是他與丹尼爾．阿
比坦（Daniel Abittan）合作，阿比坦卓越的營運能力，與麥可的創業家遠見和策略技能
相輔相成。

改進方法：培養可信任的建議來源，這些人會告訴你一些你必須知道的事情，而不是你
想聽到的事情。在招募你以後要聽取建議的人員時，請不要根據結果來評斷他們的判斷
力是否良好。請將判斷力作為評核和晉升決策的明確因素。主持英國最高階司法任命機

構的烏莎．普拉沙爾（Usha Prashar）指出，有必要探討候選人如何做事，而不只是他或
她曾做過哪些事。麥肯錫顧問公司（McKinsey）的鮑達民（Dominic Barton）告訴我，他
尋求對方沒有說出來的事情：應徵者是不是沒提起自己的職涯到目前為止的任何「真正
的」困難、挫折或失敗？一位執行長說，他會問對方，如果資訊不足或者收到相互衝突
的建議，他們會怎麼辦。應徵者被評斷為「不一樣的人」時，不要止步不前。和你的看
法不同的人，可提供你所需要的挑戰。

要素 3：經驗

有相關性但不狹隘

除了和某個決策有關的資料和證據之外，領導人在做判斷時，也要運用自己的經驗。經
驗給我們情境脈絡，並協助我們找到潛在的解決方案，以及預料到可能會有哪些挑戰。

如果領導人以前曾遇到過與眼前類似的挑戰，就能審視一些領域，可把他們的精力和資
源聚焦在那些領域。

杜拜的伊瑪爾地產（Emaar Properties）董事長穆罕默德．阿拉巴（Mohamed Alabbar），
是中東最成功的企業家之一，他提供我一個例子。1991 年，他在新加坡遇到第一次重大
的房地產危機，因而了解到，景氣低迷時（以及在不動產業），舉債過高容易受到傷
害，而只有在第一次崩盤時學到不應舉債過高的人，才能長久生存。此後，阿拉巴順利
度過杜拜經常急劇起伏的經濟週期，如今擁有的事業組合包括世界最高的建築哈里發塔
（Burj Khalifa），以及世界最大購物中心之一的杜拜購物中心（Dubai Mall）。

但要特別強調的是，如果經驗的基礎狹隘，那麼熟悉某件事可能反而危險。如果我的公
司正計畫進軍印度市場，我可能不會信任只在美國推出過產品的人所做的判斷。如果某

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