Page 110 - 創新與創意

交由市場判斷。正如我們之前提到的，自然是受到天擇這隻看不見的手所支配。成功的
突變能在荒野中存活，不成功的突變則否。企業必須服從相同的法則。個別決策者可能
不容易做到這一點，他們可能會運用自己擁有的每一項社會優勢，來達到他們想要的結
果，而這對他們自己的職涯與地位有利，但不一定保證會為組織帶來好的結果。當然，
市場最終會分辨出較差的結果，但往往發現得太慢，而且那些相關的負責人早已離開。

為了解決這個代理（agency）問題，公司必須儘早讓市場做出決定。這個規則不應只用
於產品與服務，也該運用在商業模式、營運系統和公司本身的方向。

Uber 就是一個例子。公司不僅讓市場力量來制定日常決定（例如供給要分配到哪裡，或
向乘客收取多少車資等），還開發了一個實驗平台，以快速測試創新在市場上的表現。
它在任何時間都在進行超過一千個實驗，範圍從如安撫不滿顧客的怒氣，到全新服務模
式的可行性，無所不包。

全面優化。在自然生物體中，健康的細胞不會進行不必要的繁殖，因為這麼做會把攸關
生物體生存與否的細胞排擠出去。這正是癌症發生的情況。

基於同樣的原因，在評估新計畫、新流程和新結構的時候，不僅應考量它們對某個特定
團體或產品的影響，也必須考量它們對整個組織與組織的集體目的，會產生什麼影響。

這有助於平衡對複雜性的取捨，因為任何單一組成元素的好處可能集中在一個小區域，
但複雜性的成本可能分散在整個組織當中。企業必須用全面的觀點，來看待所有的潛在
成本與效益，例如，公司如果衡量效率與獲利，但不衡量彈性，就不會充分明白複雜性
的好處。

亞馬遜執行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）敏銳地注意到這個陷阱。他在 2016 年致股東信
當中寫道，若要保持生存活力，領導人必須「抗拒代理」。他的意思是，衡量成功的代

理指標，像是單位銷售量或專案的階段性目標，不可避免地會把注意力集中在一個特定
的目標或群體上，這可能會損害公司的更大利益。一定要根根據公司的目的和最終目
標，來衡量營運成果。

修理、修復，以及修改。大自然有內在的修復機制。在細胞的層次，抗體會辨識並抑制
不屬於自體的外來物質。從更大的規模來看，小型的森林火災可以保持森林健康，並藉
由燒掉一個個區塊以防止火災蔓延，來降低發生大型火災的可能性。最近的研究顯示，
遺忘是智慧生物體一項重要的功能，運用自己的主動流程與機制。

組織可以複製這些機制，做法是創造一些規則與社會規範，來鼓勵人們尋找並消除過時

的流程。例如，網飛（Netflix）有個著名的「我們的自由與責任文化參考指南」
（Reference Guide on Our Freedom & Responsibility Culture），當中規定主管有責任刪除
不必要的規則。這個原則使公司能持續開發新的產品與流程，同時避免總體複雜性持續
增加。一般認為它也提高了創新的總體水準與速度。如果缺乏這樣的明確指示，主管可
能會任由程序與規則持續擴增，達到沒人能完整了解所有程序與規則的地步。

有時候，複雜性會不斷累積，直到它變得難以處理，而且難以透過漸進式的行動來降低

複雜性。在這種情況下，組織應該要有明確的流程，用以淘汰過時的單位，並回收資源
用於新浮現的機會。做到這一點的一個方式，是建立新的結構，並為新結構設定有限的

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