Page 109 - 創新與創意

基金正考慮聘請一位新的股票分析師。在面談應徵者時，橋水的主管一定會評估他們是
否擅長分享資訊。他們不會雇用那些看起來可能會為了與同儕競爭，而私藏資訊的候選
人。

如果你引進的一項新元素或連結，會以某種方式改變組織的運作方式，此時很重要的
是，應整理記錄它的效用，因為若是略微調整它，可能可以讓其他人不必重頭開始，就

解決另一個不同的問題。對新機制的精確描述，可讓你組織中的人員更容易看出，它在
什麼時候可以成為他們的解決方案，並了解如何視情況調整它。我們在所任職的 BCG 亨
德森智庫（BCG Henderson Institute）進行的工作當中，會定期整理記錄我們最有影響力
的想法來自何處，以及它們是如何發展與分享。根據這些知識，我們可以擴展並複製已
證明有效的方法，並根據新的經驗加以修正。

加入對改變的偏好。大自然偏好變化，這根植於它的繁衍設計；元素與連結都會透過基
因突變與重組而不斷演化。成功的突變在天擇過程中受到偏愛，而優異的新突變可能隨

時會出現。這一過程增強了物種的適應能力，以及族群的復原力。持續突變確保了持續
的適應與隨時存在的變異，而這些最可能在某個外部災難當中存活下來。但複雜性受到
抑制，因為多餘或不佳的突變會透過天擇而逐漸消失。

遺憾的是，企業裡不會自動產生突變。其實，組織動態發展傾向於抗拒改變。隨著員工
適應了結構與流程，這些結構與流程會變得愈僵化。為了防止這種僵化，組織必須在行
為上植入一種對改變的偏好。

以中國科技巨擘阿里巴巴為例。它的六大核心價值觀之一就是「擁抱變化」，阿里巴巴

共同創辦人、前執行董事長馬雲認為，「變化是最好的平衡」。除非有好的理由不應改
變某個元素或流程，否則阿里巴巴會繼續改變。例如，它在 2012 年跨部門調動了 22 名
最資深的事業單位主管來打破壁壘，並展現公司致力促進彈性。在實務上，這家公司不
停改變，今日的阿里巴巴看起來與三年前大不相同。這個原則也應用在雇用決策，公司
謹慎評估新員工的變革經驗，以及是否能自在地面對變化。

放鬆控制。人類自然傾向要握有控制。但尤其是對於複雜或動態的問題，自然浮現的解
決方案，常會優於刻意設計和受到微觀管理的解決方案。或許就是因為這個原因，阿里
巴巴前策略長曾鳴才會說：「絕對不要讓企管碩士靠近一個可以自行運作的市集。」

聰明的企業不會微觀管理每個決策，因為它們明白，允許個人自由參與持續反覆進行的

實驗，可能會比刻意設計與嚴格管理每個步驟的做法，帶來更強大的結果。當組織身處
的環境，以無法預測和無前例可循的方式演變時，更是如此。

放鬆控制可加強模組化，並促進創新浮現。自主的小型團隊愈常實驗運用新的元素與連
結，他們為組織創造的選擇就愈多，只要那些創新被適當地整理記錄，並讓所有的團隊
與小組都能採用。豐田（Toyota）是個好例子，可呈現這種做法如何運作。豐田鼓勵所

有員工自由進行實驗，但他們必須具體說明自己的建議並預測結果，管理階層的角色主
要是為進行實驗的員工提供支持與意見，而不是明確地指導他們。〔見〈解開豐田生產
系統的基因密碼〉（“Decoding the DNA of the Toyota Production System,” HBR,
September-October 1999）〕。

108