Page 48 - 創新與創意

大部分執行長在第一年都能達成高於平均水準的績效。他們在走馬上任時，能量滿滿，
準備好要帶領大家向前。「在大部分情況下，這位執行長原本就渴望擔任這個職位，也
已經思考過要如何經營、振興他的公司，」一位董事告訴我們。對變革的熱情，提振了
股價，並且凝聚了投資人、董事會和組織。

在蜜月期，執行長學會處理相互競爭的重要事項，決定應該把注意力放在哪裡，以及他

們有限的時間，要分配給哪些利害關係人。造成後來成效出現差異的關鍵因素，是新執
行長學習到多少，而不是只關注日常運作。有這麼多事務需要執行長投入時間和注意
力，執行長很容易就會陷入執行模式。執行長若能主動培養出根據初期經驗退一步省
思、再校準的能力，便能擴充他的工具箱、提升模式辨識能力，並加快行動速度。

大部分新科執行長在上任時，都處於組織健康光譜的某一端。他們接手的組織可能是營
運健全、策略方向明確，但也可能處於危機、必須改造。對身處健康組織的執行長來
說，少就是多；一開始的目標是繼續按照既有路徑前進。接手危機狀況的執行長，則要

採取大膽的行動。雖然這兩種處境要採取的方法不同，但這兩類執行長通常都會歷經一
段蜜月期，樂觀氣氛推升股價，漲幅高於平均水準。

回首這段期間，有些執行長認為，第一年亮麗的財務成果，也許構成了高到不切實際的
門檻，可能為下一個階段埋下問題的種子。一位執行長回想：「股價漲過頭。順勢型投
資人來了。但執行長不能大聲嚷嚷說：『你們知道嗎？股價過高了。』等到真實績效浮
現，我們（在任期的第二年）變成績效低落。」

第 2 年-初期衰退

蜜月期的風光一過，鐘擺通常會擺向另外一邊，推動因素通常是落空的期望，高於重大
問題的影響。在有些情況下，意料之外的挑戰，會引發投資人的負面關注高於應有的程
度。一如某位執行長說的：「在上任後的 12 到 18 個月之間，你已經身在電鋸下。」

執行長應看出衰退的頻率，並設法讓大家能預測到績效可能減緩。「即使你認為自己已
經溝通過度，但其實可能還是溝通不足，」一位董事說道。執行長和董事會可以把這段

績效低落的早期階段，轉化成緊密合作的機會，進一步改進策略方向，還有最重要的
是，應建立信任，並在必要的地方重新設定方向。當董事體認到自己身處於這個階段，
就更可能保持冷靜，支持之前已同意的方向，而不會鼓勵管理團隊為採取行動而採取行
動。

然而，如果績效大幅下滑，而執行長和董事會不夠同心協力，那麼就可能會成為引發未
來問題的導火線。我們的資料顯示，歷經嚴重初期衰退的執行長，在後來幾年遭解職下

台的可能性高很多。

高績效執行長告訴我們，與董事會、領導團隊和投資人之間保持完全透明，有助於他們
摸索度過第二年。他們蒐集有價值的回饋意見、主動尋求一對一談話，以爭取更多支
持。由於這些建立信任的行動，早期的善意多半都能延續，即使在績效落後時仍能保有
善意。在這個階段，董事會應該提出關鍵問題，但提問應該秉持建設性，並展現支持。
對話有助於建立更切合實際的預期（包含正面與負面的預期）。

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