Page 47 - 創新與創意
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10.執行長何時表現最好？
The CEO Life Cycle
詹姆斯．希特林 James M. Citrin , 克勞迪亞斯．希爾德布蘭德 Claudius A. Hildebrand , 羅伯特．史
塔克 Robert J. Stark
• 2019 年 11 月號(2019 全球執行長 100 強)
研究顯示，績效表現會隨任期而變化。
名列《哈佛商業評論》2019 全球執行長 100 強的高階主管，任期都相當長：他們擔任執
行長的時間平均為 15 年，超過 2017 年標準普爾五百大企業的平均值（7.2 年）。所有進
榜者，在職涯當中都創造了龐大的價值，但就像其他大部分的執行長，其中有許多位的
表現，也歷經了短期的消長起伏。這為董事會帶來一個為難的情況：如何分辨執行長是
處於一時挫折，還是面臨長期問題？該如何因應？這些執行長亮麗的職涯數字，可能會
形成另一個問題：一位成就優異的領導人，董事會要如何知道他卸任的時候到了？
關於執行長的績效表現如何隨著時間演變，現存資料非常少；執行長、董事和投資人，
通常以見聞、假設和經驗法則來填補這個知識真空。例如，當我們詢問執行長，這個職
位的理想任期是多長，許多人都提到平均七年這個廣為流傳的說法。當我們對董事做調
查，他們表示，一般來說，執行長應該在任職九年半之後離職，因為許多人認為，通常
在這個時點執行長的績效會進入高原期。為何會有這些預期？沒有人能提出具說服力或
有真憑實據的答案。它們只不過是習以為常的想法。
為了更了解領導人在任期內典型的價值創造歷程，我們展開所謂的「執行長生命週期專
案」。我們的研究團隊檢視 747 位標準普爾五百大企業執行長，追蹤他們在整個任期內
每一年的財務績效，並與執行長和董事進行 41 場深度訪談，討論他們的經驗（見邊欄：
「我們的研究方法」）。這項研究發現，執行長任內可能面臨的逆境和順境會呈現一個
令人驚訝的模式，並顛覆一些有關執行長任期和價值創造的常見觀點。例如，研究顯
示，有些董事會在一段可預測、通常屬於暫時的績效衰退之後，太早與實力堅強的執行
長分道揚鑣；然而有些董事會卻又對表現平庸的執行長容忍得太久。
了解這個模式，並了解績效可能會出現轉變的那些關鍵時刻，就能開啟董事會與執行長
之間的新對話。董事會若明白價值創造有哪些典型的階段，就能夠促成執行長負起責
任，在每個階段以最佳方式支援執行長，並思考組織如何維持成功不墜。對執行長來
說，這個架構有助於建立他們與董事之間的信任和透明度、管理期望、因應任內的不同
背景情況而調適，以及評估「『你是否仍是最適合肩負起未來任務的人？』這個極為困
難的問題」（這個問題是借用某位執行長的說法）。
很少有兩位執行長的任職歷程很相像。每位領導人都有自己的歷程，都要面對非常獨特
的環境。不過，我們根據任職年數來比較執行長的績效，而不是根據日曆年數來比較，
並綜合檢視個人歷程，結果發現了價值創造的五個不同的階段，許多執行長在任職期間
都會經歷這五個階段。
第 1 年-蜜月期
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