Page 49 - 創新與創意

第 3 到 5 年-復甦，為未來努力

熬過初期衰退的執行長，大部分會進入一段如意的順風期。他們在頭兩年的耕耘，現在

開始出現報酬。董事會曾親眼目睹執行長如何處理之前的衰退；投資人可看到正面成
效，並表態支持。「你贏得團隊的信任，在共同面對危機中團結各方，」一位執行長對
我們這麼說。

在這個階段，執行長為未來而努力。到了這個時候，組織上下都有他們的印記：策略方
向底定，組織文化繼續演變，董事會的正向動態也已建立。對有些執行長來說，這是追
求併購機會的理想時機。這也是他們實驗各種構想、為新計畫布局的時候，無論是研
發、產品週期，或是推動策略的能力，而對於這些行動，其他利害關係人通常並不知

情。有位執行長表示，在這個時期，「你的行動及工作量不會立即反映在績效上，而且
可能在短期內會受到市場的處罰。」這時，執行長應該已經有足夠的經驗來處理這種落
差。

沒有自初期衰退徹底復元的執行長，可能會面臨來自董事會愈來愈大的壓力。有位董事
就告訴我們：「董事會通常在第三或第四年，開始問真正尖銳的問題。」有些在這個階

段遭遇沉重壓力的執行長告訴我們，他們但願自己一開始有投入更多時間，私底下與董
事交流，以建立穩健的關係。許多成功的執行長都會這麼做，通常是在出差時，特地與
個別董事見面。

在這個階段進入尾聲之時，執行長有落入盲點的風險。自信可能變成過度自信，尤其如
果他們已經展現好幾年的高績效。有些執行長會變得躁動不安。他們可能會懷念坐上執
行長的位子之前，一路頻繁地升遷和工作調動，也或許他們會感受到生活上和家庭關係
上的緊繃。另一些人開始關注與自己留下的成績有關的問題；他們思索、談論企業目

的。有些人思考大型投資要多久之後才會看到報酬，因而遲疑是否要投入大量時間和心
力在某些賭注上，因為這些重大投資可能要等到他們離開之後，才能看到獲利。

第 6 到 10 年-當心自滿陷阱

復甦期之後，通常有一段長時間績效平平的停滯期。績效或許不是明確的負成長（有時

候是被處於升勢的市場掩飾），但執行長往往難以交出像先前幾年那麼亮麗的成績單。
表現強勁的一年之後，可能接下來兩年表現較弱。董事會不確定表現低落的一年，是否
顯示未來會出現重大問題，於是，有些董事會選擇延遲介入，但有些會迅速撤換執行
長。我們資料裡的許多執行長都在這個階段離職，你應該可以從平均任期推測到這點。

執行長進入這個階段時，自滿的風險很高，不管是在執行長、董事會和組織等層次，都
是如此。這時候，他們已經坐穩高位，有些人會放鬆掌控。有些執行長會變得過度投入
外部活動，像是擔任董事、演說和慈善活動，分散了對工作的注意力。在居高位數年之

後，可能會愈來愈難保持個人活力、趕上世界變動迅速的腳步。好幾位董事指出一個
「漸進主義陷阱」，也就是執行長對成功的想法，開始變得比較不果敢進取，或是抗拒
嚴正審視他們過去的決策。在早期，他們會改變前任者的決策；現在，他們必須重新檢
討自己的決策，並在決策已不再適用時坦然承認。這件事更難做到。

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