Page 52 - 創新與創意
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當今企業董事會所承受的壓力，比以往更加沉重。行動派股東變得精於發揮超乎比例的
影響力，董事因而要小心翼翼。指數基金即使對企業的領導人或公司治理不滿意，也不
能賣掉股份，這類基金愈來愈常運用本身的影響力，要求董事會為執行長的績效負責。
這股外部壓力，提高了執行長與董事之間敵對的可能，導致許多執行長感到未獲支持、
受到誤解。董事會對自身角色的觀點也已擴大：許多董事會現在設法為企業最重要的決
策增加價值，從策略到人才和文化都涵蓋在內。
我們的架構，能做為執行長與董事的共同語言，讓他們坦誠討論每個階段面對的風險和
機會。它能協助董事會從更宏觀的脈絡看績效，以免在有疑慮時過度反應，或是對平庸
的表現容忍過久。它也能協助雙方在接班規畫上合作，找出領導人卸任的最適當時刻。
我們的研究方法
我們分析 747 位標準普爾五百大企業 2004 到 2017 年間卸任執行長的完整任期。他們擔
任執行長的期間，自 3 個月到 41 年不等。首先，我們計算每家企業在該執行長任期內，
每一年經市場調整的總股東報酬率（就是該企業與標準普爾五百大企業的總股東報酬率
的差異）。結果得出七千個不同的績效觀察值，我們用以建立一條平均基準線，代表在
排除市場環境因素後，執行長每年的表現。接下來，我們把這些資料標準化，方便做比
較。
我們檢視執行長的績效時，根據的是他們的在職年數，而不是採用以時間為基礎的典型
比較方式（後者檢視各個執行長在某一曆年的績效差異）。例如，我們檢視每位執行長
在他們任期第一年、第二年和後續三個階段的表現，而不是比較所有執行長在 2012 年的
表現。這麼一來，我們不但可以讓市場效應和產業趨勢隨機化，也能比較在不同時段任
職的執行長的表現。
針對我們觀察到的績效差異，為排除其他能解釋這些差異的因素，我們檢視可能有實質
影響的組織和個人資料，例如，執行長開始任職的年代、產業、先前擔任執行長和董事
的經驗、上任時的年齡、性別、創辦人身分或 IPO、營收和獲利的變動、資本支出、市
值和特殊事件（如全球金融危機）。我們把這些資訊納入多階層統計模型，以探究這些
變數如何影響績效，結果確認我們的分析結果仍然成立。
分析過這些資料之後，我們訪談了這份資料集裡的高績效執行長，以及觀察這些執行長
的董事，總共進行 41 場訪談，以了解領導人和董事會如何思考和討論績效、任期、執行
長職涯的關鍵時刻和各階段的發展。
（周宜芳譯自“The CEO Life Cycle,” HBR, November-December 2019）
詹姆斯．希特林 James M. Citrin
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