Page 50 - 創新與創意

在這個階段表現超群的執行長，都能體認到改造的必要。他們仍專注在事業上，持續質
疑現狀。「自滿是我最大的憂慮，」一位執行長告訴我們：「在公司內部，大家開始認
定我們會達成優異的成果……我必須說：『不對，我們必須不斷尋找做事情的新方
法。』」相反的，有些領導人採取一種「沒有壞就不必修」的思維，無法充分重新思考

策略。即使執行長體認到必須要做調整改變，但董事會的慣性可能會減緩或阻礙變革。
變革內容與變革方法的不確定性，會拖延整個流程，或許拖到為時已遲。一位董事觀察
到，許多執行長「在績效開始下滑時，就產生防衛心，這對他們無益。」相反地，他們
應該為公司尋找新機會。

有些執行長和董事把這個階段描述為「延遲滿足」期，他們願意放棄短期利得，以換取
長期下注。這些轉型努力具有改造組織的潛力，通常對商業模式有深遠的效應。但短期
獲利的壓力可能會持續累積，因此執行長和董事對願景和時間架構的看法必須密切契

合。併購活動或產品開發週期的延遲、比預期還長的整合期，或是未能達成的綜效目
標，都會增加更多壓力，暫時拉低總股東報酬率，並錯失成功轉型帶來的龐大利益。一
位執行長告訴我們，「這是一段痛苦的時期，A 產品開始衰退，但你不能談要接替它的
B 產品。你知道這當中有精采的故事，但就是還不能談。」

對董事會來說，自滿陷阱點出一個關鍵問題：我們的執行長是短跑衝刺高手，還是馬拉
松長跑健將？董事會斟酌是否應引進新執行長，還是應堅守現任執行長的長期願景。我

們的資料顯示，重大事件發生的年度，績效通常會突然攀升，像是重大收購、技術創
新、產品週期轉換階段、地理擴張等，但在之前一年或後續數年則報酬不佳。董事會可
能會開始懷疑，執行長是否已經江郎才盡。一位董事就說：「有些人對於在早期如何掌
舵有清楚的觀點。我不會說他們只靠著一招半式闖天下，不過，他們在後續階段確實走
得辛苦。」即使董事開始醞釀替換領導人，往往也會猶豫。「對董事會來說，替換執行
長有極為不利的一面，」有位董事如此說。我們的資料顯示，董事會應該果決行動：若

不加速進行接班，就要保護執行長免於承受外部壓力。

第 11 到 15 年-黃金年代

安然挺過自滿陷阱的執行長，接下來通常會經歷價值創造的黃金歲月。他們改造自己和

企業的長期堅持和能力，現在就要開花結果。有些執行長描述這是一種飛輪效應
（flywheel effect）：先前看不到成果的專案和投資，現在終於產生報酬。

到這時候，董事會對執行長的額外信任有了明確的證據支持。執行長累積了深厚的機構
知識，引領組織歷經多個營運週期，並克服幾次危機。表現連年績優的可能性穩定增
加。這些執行長學會應付多方利害關係人的複雜情況。「如果你能邁入黃金期，就表
示……你不只能妥善管理公司，也能妥善應付你的董事會、利害關係人，以及可能對你
續任高位提出質疑的任何人，」一位執行長說。我們訪談的許多長任期執行長，激勵他

們的是想要打造足以留給後人的成績。

他們的績效表現，有一部分可以用我們的樣本因素來解釋。到了這個階段，大部分執行
長都已經退場，原因可能是績效、健康或個人因素，因此，任期能超過十年的執行長，
都是最強的領導人。確實，當我們分享我們的資料時，有些觀察者就質疑，執行長在黃
金期的優異表現，是否完全出於生存偏誤（survival bias），也就是較弱的領導人，已經

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