Page 55 - 創新與創意

Immelt）卸下職務，然後任用奇異內部的約翰．法蘭納里（John Flannery）接任執行長。
那個時間點相當糟糕：法蘭納里花了一年的時間，處理前人留下的爛攤子（包括因錯誤
建議而進行的收購，以及會計醜聞），後來董事會失去耐心而開除他，並說服董事會裡
的最新成員賴瑞．卡爾普（Larry Culp）接任執行長。卡爾普現在面對的是艱困的局面。

在伊梅特過長的任期內，奇異的股東價值下跌了 73％，而它在道瓊工業指數裡同級公司
的股東價值增加了 179％。曾有一段時間，商學院會教導奇異的案例，當成執行長接班做
法的典範。現在教奇異的個案研究時，是用來討論接班流程不該怎麼做，主要原因是伊
梅特沒有在恰當的時間卸任。

雖然執行長是稀少的群體，但執行長面對退休的許多決定（像是我該在何時退休、退休
後要做什麼？），適用於所有層級的專業人士。這篇文章主要是在討論執行長會遇到的
獨特情況，但我在建議的流程中有一些部分，對任何即將步入職涯最後階段的人都很有
用。

在對的時機退休

沒有完美退場時間，但不能永不言退

思考何時該退休、如何安排退休後的漫長時間，是一個相對較新的問題。一個世代之
前，大多數人的壽命大約是六十好幾、七十歲初頭，因此有關退休問題的答案很簡單：

退休，然後搬到佛羅里達州去享受溫暖的天氣，每天打打高爾夫球。時至今日，人們普
遍可以活到八、九十歲，退休時間可能長達數十年，因此，決定退休後要做什麼，就變
得更複雜，面對許多令人興奮的選項。

艾立克．艾瑞克森（Erik Erikson）在他的心理發展（psychosocial development）理論裡，
說明人類中年後期階段時曾說，當人們接近退休年紀時，會面臨「生產力旺盛」
（generativity）和「停滯」（stagnation）兩者之間的選擇。生產力旺盛是指在許多人和
組織當中，傳布你的知識和智慧，同時持續積極學習。相反地，停滯則是指領導人完全

退休，不再有方式可以有所貢獻，所以會覺得與他們的社區和社會都斷了連結。

以我自身經驗來說，在思考執行長退休的恰當時機時，任期長短比實際年紀來得重要。
很少有組織在執行長任職 10 到 12 年之後，組織績效表現得更好。當然會有例外，包括
《哈佛商業評論》評選出的全球最佳執行長中，就有一些任期已經相當長的（其中有些
人是公司創辦人，他們創辦公司並擁有公司大量股權，因此造成的權力和接班動態情

況，與大多數執行長面對的情況不同）。一般來說，非創辦人的執行長應避免任職太
久，原因有以下幾點。首先，執行長的工作量格外繁重，又常常要出差，需要大量創
意、精力、韌性和復原力，而領導人常常很難在上任十年之後仍保有這些特質。執行長
實施的策略，可能最後會失去動力，公司需要新的領導人來推動策略轉型。有些任職已
久的執行長，不想公布差勁的獲利成果，因而在做決策時，是以維持短期成果為目標；
因此，他們沒有做出能驅動長期成長的大膽投資。另外一些執行長的行為則完全相反：

他們會在任內後期進行大規模收購，以避免成長趨緩；但這會導致情況變得複雜，董事
會不願意把這種複雜局面交給經驗不足的接班人。

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