Page 42 - 創新與創意

每況愈下的死亡螺旋。哈特與摩爾擴大後的理論，重點在於把契約當成參考點，這個新
觀點強調契約關係需要某種機制，以持續讓期望保持一致（或是更新參考點），因為隨
著時間過去，總是會出現預料之外的事件，需求也會變動。

新方法
訂立雙方都有利益的正式關係契約

就在哈特與摩爾從經濟學觀點檢視契約問題之時，美國田納西大學（University of
Tennessee）的研究人員（包括本文另外兩位作者）也與企業合作研擬新方法，以建立更
健全、更可長可久的合作伙伴關係。他們的努力，催生這套建立正式關係契約的「既得
法」（vested methodology），這個流程可以建立「我們能得到什麼」的合作伙伴關係思

維（這方法稱為「既得」，是因為各方對彼此的成功都有既得利益）。這種企業是在法
律上可強制執行的書面契約（因此我們稱它為「正式」），其中包括許多傳統契約的元
素，但也納入一些建立關係的元素，例如，共同的願景、指導原則和強大的治理結構，
以維持簽約各方的預期和利益調和一致。

當然，仰賴簽約方做出互利選擇的關係契約，並不是新事物。非正式「握手」協議的好

處，數十年來都有人在研究和提倡；法律學者史都華．麥考雷（Stewart Macaulay）及伊
恩．麥尼爾（Ian Macneil），都是 1960 年代的早期倡議人士。日本的「經連會」就是一
種關係契約：買方與供應商形成緊密的關係，而且買方通常擁有供應商的股權〔見〈豐
田打造共榮新關係〉（“The New, Improved Keiretsu,” HBR, September 2013；全球繁體中
文版同步刊登）〕。

或許並不令人意外的是，大部分企業（尤其還有它們的法律顧問）對非正式的握手之約
都覺得不放心，尤其是攸關重大利害的情況。其實，許多企業現在相信，即使是備受讚

譽、包括豐田（Toyota）和日產（Nissan）在內的企業都成功運用的經連會模式，也會鎖
住資本，限制彈性。正式關係契約能彌補這些不足。

戴爾與聯邦快遞走到破局點時，選擇放棄既有的訂定契約流程，制定了正式關係契約，
明訂雙方想要的結果，並在界定了營運、管理和高階主管層級的關係管理流程。在頭兩
年，戴爾和聯邦快遞得以降低 42％的成本、67％的廢料，零組件每百萬件瑕疪率也降到
空前低的水準。這兩家公司現在都認為，這種訂約方法是最佳實務，並把它應用在其他
關係上。

到目前為止，有 57 家企業採用了既得法（本文作者佛萊德林格與維塔賽克曾擔任其中許
多專案的顧問，包括幾家在本文提及的公司）。我們並沒有追蹤所有那些企業的情況，
但許多企業告訴我們，他們與合作伙伴都很滿意這套方法，並提到一些好處，像是節省
成本、獲利提升、服務水準提高、關係改善等。

實務應用

五步驟流程，打造契約雙方雙贏局面

在進入正式關係契約流程之前，企業必須判斷自身是否適合這種做法。有些關係實際上
屬於交易性質，只需要傳統契約，例如，涉及大宗商品與服務的採購。但許多組織需要

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