Page 41 - 創新與創意

這套方法，像是加拿大政府、戴爾、英特爾（Intel）、阿斯持捷利康藥廠
（AstraZeneca）、瑞典電訊公司 Telia。

在本文中，我們檢視正式關係契約的理論基礎，並提出一套包含五個步驟的方法，可用
來協商談判這些契約。

套牢、不完全契約、懈怠
以防範對方濫權的角度，訂出雙輸契約

傳統上，企業以契約做為保護措施，防止一方濫用權力，犧牲對手以獲取自身利益，例
如，片面提高或降低價格、改變交貨日期、要求負擔更重的雇用條件等。經濟學家稱這
為「套牢問題」（hold-up problem），也就是害怕一方會被另一方吃定。儘管企業盡全力
預測各種情境，但幾乎所有的契約都有漏洞、缺失和含糊不清之處，而這個事實，只會
讓套牢行為變得更嚴重。

領導人採用許多種手法，力圖確保不會被強勢的伙伴利用。這些手法包括：與多個供應
商訂立契約、強制供應商鎖定價格、使用權宜終止條款，或是要求供應商對最初訂約階
段之後可能出現的活動負有義務。有些企業甚至會設置「影子組織」，巨細靡遺地管理
供應商。

本文三位作者之一的哈特以契約理論研究贏得 2016 年的諾貝爾經濟學奬，他在早期的研
究裡預測，企業為了因應套牢再加上不完全契約的問題，很可能會從事扭曲的投資，以

致投資績效低落。例如，採用多個供應商，而不是單一供應商，會增加成本；經營影子
組織也是如此。權宜終止條款對供應商產生不良誘因，讓他們不願深耕與買方的關係。
「六十天的權宜終止條款，會變成六十天的契約，」一家供應商的財務長告訴我們：
「如果我們為握有六十天終止契約條款的客戶，投資任何需要超過兩個月才看得到報酬
的計畫，就違反了我們對股東的受託人責任。」這對創新的含意顯而易見。「買方只要
計算一下就可以知道，在這種情況下期待我們投入創新，是癡人說夢。」

當一方沒有得到它對這項交易所期望的結果，並把錯誤歸咎對方，或是認為對方沒有合
理採取行動以緩和損失，懈怠行為就會出現。

2008 年，哈特與經濟理論學家約翰．摩爾（John Moore）一起重新檢視他對契約理論的
研究。他們發現有個問題也同樣重要，就是懈怠（shading）這種投機的報復行為，也就
是其中一方不再採取合作態度、不再積極主動，或是採取反制行動。當一方沒有得到它
對這項交易所期望的結果，並把錯誤歸咎對方，或是認為對方沒有合理採取行動以緩和
損失，懈怠行為就會發生。受到委屈的一方，通常會以隱晦的方式壓低績效做為補償，

有時候甚至是無意識的行為。

假設有家工程服務供應商參加競爭激烈的競標，並贏得合約。如果在契約期間需求降
低，低於買方在需求建議書裡陳述的水準，或是某個意料之外的領域擴大範疇，這些都
會衝擊到供應商的獲利。如果買方拒絕調整供應商的費用或工作說明書，供應商可能會
想別的辦法補償損失，例如，以成本較低的 C 團隊，取代目前負責這項專案的高成本 A
團隊。以長期、複雜的交易來說，懈怠行為可能會蔓延得很廣，以致報復行為形成一個

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