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战略管理与中国企业（ １９９９） ２５９

（
一）市场结构学派

该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔·波特（ＭｉｃｈａｅｌＥ．Ｐｏｒｔｅｒ ）教授为代表的一个学派。 波
特于２０世纪８０年代先后推出《竞争战略》《竞争优势》和《国家竞争优势》“三部曲”轰动了整个管理
学界，并引发了长久的争论和广泛深层的思考。 波特开创性地将产业经济学引入企业战略管理理
论。 他认为，战略管理的一项首要任务就是进行产业选择，找出具有潜在高利润的行业。 围绕这一
命题，他提出了著名的“五种竞争作用力”模型，认为进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供方议价
能力和现有竞争对手的竞争这五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，
而最强的一种或几种作用力占据着统治地位，并且从战略形成的观点来看起着关键作用。 企业需
要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行定位，以获得相对竞争优势，企业的定位

决定了其盈利能力是高于还是低于行业平均水平。 波特认为，企业对影响产业竞争的作用力加以
深层分析后，当务之急就是利用自身相对于产业环境所具备的强项与弱项，并“采取进攻性或防守
性行动。 在产业中建立起进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手”。 在这里，波特提出了三
种竞争的一般战略（ｇ ｅｎｅｒｉｃｓｔｒａｔｅ ｇ ｉｅｓ ）： （１ ） 总成本领先战略。 企业要积极地建立起有效的规模经
济和严格的成本管理，以便总成本低于竞争对手。 （２ ） 差异化战略。 企业在其提供的产品或服务上
别具一格，形成一些在整个产业范围内具有独特性的东西，从而赢得相对垄断的市场局面。 （３ ） 目
标集聚战略。 主攻某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区间，或某一个地区市场。 也就是说，
企业能够以更高的效率为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。
波特深入分析了行业及其周围的竞争作用力结构，从而为理解企业行为和指导竞争行动提供
了基本方法与结构性的框架。 其理论无疑取得了巨大的成功，但并非说就毫无局限：

（１ ） “企业黑匣论”。 波特认为竞争战略的实质就是“企业与其环境建立联系”，企业成功的关
键在于其对外部影响的应变能力。 因此，波特从产业结构入手对企业所处的产业和竞争环境作了
透彻分析，相较而言在企业的内部分析方面却语焉不详，这显然是一种缺憾。
（２ ） 波特竞争战略之首要任务就是进行产业结构分析。 然而我们如今正面临越来越多的“无
特定结构”领域。 波特关于产业的定义“实质上就是划定已立足竞争者与替代品的界限，现有公司
与潜在进入公司的界限，以及现有公司的供方，买方公司的界限”。 有些产业确实“结构化”程度较
高，运营规则明确，产品概念清楚，产业界线稳定，技术变化的可预见性较强，客户的需求也能比较
准确地把握。 但面临像“数字业”和基因工程这样的新商机领域，我们几乎无法进行以上的划分和
界定。
（３ ） 波特给出的竞争的一般战略中的问题： ① 成本领先战略奏效的前提是面对具有价格敏感
性的顾客群和稳定的市场环境（产品或服务较好的标准化且不易变化，以利于改进流程降低成本；

如果说产品处于极快的更新变化之中，讨论成本最优便显得毫无意义）。 这无疑决定了这一战略的
应用范围有限。 另外，如果说该产业存在着明显的经验曲线或规模经济只有在取得显著的市场份
额之后才能获得，这时如果同时有多家企业在寻求低成本地位，便极有可能爆发大规模的价格战
（如我国彩电业）。 ② 成本领先战略与差异化战略并非如波特所说的相互排斥、非此即彼。 相反，
如果对成本成因有透彻的认识，往往可以找到高效利用成本获得产品差异化优势的途径。 例如，一
些高效自动化流水线在提高质量的同时又降低了产品的单位成本。
二）资源配置学派
（

资源配置学派的基本观点是： 与企业的外部环境相比，企业的内部条件对于企业占据市场竞