Page 99 - หลักสูตร M1 ( Recruiting and Selection )
P. 99
Pacesetter
็
่
่
์
• การสัมภาษณเพือประเมินผลการปฏิบัติงานไม่ควรเกียวข ้องกับประเดนด ้านการบริหาร เช่น
เงินเดือนหรือการเลือนตาแหนง
่
่
ํ
การทําการสัมภาษณเพือประเมินผลการปฏิบัติงาน
่
์
์
่
ํ
้
่
ต่ อ ไ ป นี คื อ เ ค ้าโ ค ร ง ที แ น ะ น าใน ก าร สั ม ภ าษ ณ เ พื อ ป ร ะ เ มิ น ผ ล ก า ร ป ฏิบั ติง า น
้
่
เ ช่ น เ ดี ยว กั น กั บ ก ร ะบ ว น ก า ร ต่ า ง ๆ ที ไ ด ้ ก ล่ า ว ถึ งไ ป ก่ อ น ห น้ า นี
ํ
็
่
้
ั
์
ให ้มองเค ้าโครงนีเปนรูปแบบทีนาไปปรบใช ้ กับสถานการณของคุณเองได ้
1. ส ร้า งส า ยสั ม พั น ธ์ เ ริม ก าร สั ม ภ าษ ณ์ ด ้วย ก าร พู ดคุ ย เ กีย วกั บ เ รื อ ง เ ล็ ก ๆ น้อ ย ๆ
่
่
่
่
เ พื อ ล ดคว าม ตึ ง เ ครี ย ดตาม ป ก ติ ทั้ ง นี้
ั
่
์
ั
่
็
พึงระลึกไว ้ว่าการสัมภาษณเพือประเมินผลการปฏิบัติงานน้นเปนเรืองจริงจง
2. แ ล ก เ ป ลี ยนข ้อ มู ล คว ร เริ ม ก า ร สั ม ภ า ษ ณ์ ด ้ ว ย ข ้อ กั ง ว ล อ ย่ า ง ก ว ้ า ง ๆ
่
่
้
แ ล ้ว ค่ อ ย เ ข ้าป ร ะ เ ด น ทีเ ฉ พ าะ เ จ า ะ จ ง ม าก ขึน คุ ณ อ า จ ล อ ง เ ริม ด ้วย ค าถ าม เ ช่น
่
็
ํ
่
“ ช่ ว งห ก เ ดื อ นที ผ่ า นม า เ ป นอ ย่ า งไ ร บ ้ า ง ”
่
็
ํ
์
คาถามนีจะทาให ้ผู้ถูกสัมภาษณพูดเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานโดยรวมอย่างกว ้างๆ
้
ํ
่
ใช ้ ทักษะกระตุ้นการสนทนาของคุณเพือส่งเสริมให ้บุคคลดังกล่าวพูดคุยอย่างอิสระ เช่น การหยุด
ก า ร ก ล ่ า ว ซ ํ ้ า
ั
้
้
็
เปนต ้น นอกจากนี ให ้ใช ้ โอกาสนีในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนกงานอย่างกว ้างๆ
่
่
็
จากน้นจึงเปลียนการสนทนาไปเปนประเดนทีเฉพาะเจาะจง อย่างแรก ให ้อธิบายแบบฟอร์ม
ั
็
การประเมินหากคุณใช ้แบบฟอร์ม จากน้นจึงอธิบายไปทีละหัวข ้อ เปาหมาย หรือมาตรฐาน
ั
้
ผลการปฏิบัติงาน ขอความคิดเหนและส่งเสริมให ้ถามคาถามเกียวกับแต่ละประเดน
็
็
่
ํ
ํ
ํ
และพูดถึงมุมมองของคุณเอง ทั้งคาชมและคาวิจารณ ์
ข ้อนี้มีสามประเดนทีสําคัญ ได ้แก่ ชัดเจน มีไหวพริบ และใช ้คาวิจารณกับคาชมอย่างสมดุลกัน
ํ
็
์
ํ
่
ั
์
โด ยน ก จิ ต วิ ท ยา บ า งค นส น บ ส น นก า ร “ ส อ ด แท รก ” ค า วิ จ าร ณ ไ ว ้ใ น ค า ช ม
ํ
ํ
ั
ุ
ั
้
็
แ ต่ พ น ก ง าน ก็ มั ก จ ะ สั ง เก ตเห น รู ป แ บ บ นี ไ ด ้ อ ย่ า ง ร ว ดเร ว
็
ํ
็
่
่
ํ
ค า แ น ะ น า ที ดี ที สุ ด คื อ ก าร ป ล่ อ ย ให ้ ก าร ส น ท น าเ ป น ไ ป อ ย่ าง
็
ํ
์
่
เปนธรรมชาติและเปนเหตุเปนผล อย่าพยายามใส่คาวิจารณเข ้าไปในส่วนหนึงของการสัมภาษณ ์
็
็
้
ํ
็
และใส่คาชมเข ้าไปในอีกส่วน แต่ให ้ชมและชีให ้เหนข ้อบกพร่องอย่างตรงไปตรงมาและ
็
เปนไปในลักษณะของการสนทนาทีเปนธรรมชาติ
็
่
็
ํ
หลังจากตอบคาถามทีว่า “สถานการณตอนนีเปนอย่างไร” ได ้แล ้ว ให ้ค ้นหาต่อว่า “ทําไม”
้
่
์
ผู้จดการบางคนระบุปญหาได ้สําเรจ แต่กลับรีบร้อนถามวิธีแก ้ปญหาในทันที ซึงการทาเช่นนี ้
ั
ั
่
็
ั
ํ
่
่
ั
็
เปนการข ้ามขั้นตอนทีสําคัญซึงก็คือ “ทําไม” ไป โดยการสํารวจน้นมีความสําคัญเนืองจาก
่
เปนการส่งสัญญาณให ้ผู้ถูกสัมภาษณ์รับรู้ว่าความรับผิดชอบในการปรับปรุงเปนความรับผิดชอบร่วมกั
็
็
น
3. คิ ด ค้ น แผ น ก า รป รั บ ป รุ ง ใ นฐ า นะ ผู้ จั ด ก า ร
่
่
่
ั
คุณมีหน้าที่รบผิดชอบในการชืนชมผลการปฏิบัติงานทีดีและรบทราบถึงผลลัพธ์ทีไม่นาพึงพอใจ
ั
่
ั
นอ ก จ า ก นี คุ ณ ยั ง มี ห น้ า ที ใ นก า ร ช่ ว ยพ น ก งา นป ร บ ป รุ ง ต น เ อ ง
ั
่
้
่
่
ซึงทาได ้อย่างมีประสิทธิภาพโดยสร้างแผนปฏิบัติเพือการปรบปรุงในอนาคต
ํ
ั
เมือคุณและผู้ถูกสัมภาษณระบุสาเหตุทีอาจเปนไปได ้ของข ้อบกพร่องในผลการปฏิบัติงาน
่
็
่
์
ํ
ั
ไ ด ้อ ย่ า ง น้อ ย ห นึ ง ข ้อ แ ล ้ว ใ ห ้สํ า ร ว จ วิ ธี ใ น ก า ร ก า จ ดส า เห ตุ น้ น ตั ว อ ย่ า ง :
่
ั
ั
ส ม ม ติ ว่ า ตั ว แ ท น ป ร ะ ส บ ป ญห า ใ น ก า ร ห า ลู ก ค ้ า ผู้ มุ ง ห วั ง ใ ห ้ เพี ย ง พ อ
่
ํ
ํ
ํ
่
่
่
งานทีคุณทั้งสองคนต ้องทาคือทาระบุรายการทีจะดาเนินการเพือแก ้ไขข ้อบกพร่องดังกล่าว
ั
ั
จากน้นให ้จดอันดับการดาเนินการแต่ละรายการโดยเรียงตามประสิทธิภาพและความเปนไปได ้
็
ํ
และสุดท ้าย ตกลงกันเกียวกับการดาเนินการทีดูเปนไปได ้ทีสุดอย่างน้อยหนึงรายการ
่
่
่
็
ํ
่
37
