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En la administración pública no puedes cambiar sin justificación al personal Buscamos redistribuir personal y responsabilidades porque había áreas muy
operativo, tienes que trabajar con el ya existente. En aquel tiempo, lo que sí cargadas de personal y otras de una manera inequitativa, con muy poco
se podía cambiar era el personal directivo. El Servicio Profesional de Carrera personal, y tenían que ser reforzadas porque ese programa ya era prioritario
ya estaba diseñado, pero realmente entró en operación hasta 2006 cuando o era indispensable su mayor atención. Los programas más antiguos como es
las y los nuevos directivos empezaron certificarse o, algunos de ellos, a entrar salud materna y planificación familiar eran los que tenían más personal; los
por concurso. Cuando yo entré, traté de no hacer cambios, de evaluar el fun- programas emergentes como cáncer de mama casi no tenían plazas; mucho
cionamiento de las y los directivos existentes que tenían experiencia. No se menos en género y en violencia, áreas que hasta entonces funcionaban
trataba de llegar a “cortar cabezas”, porque ya se había reducido el 30% tanto únicamente con directivos y con personal contratado por honorarios. Fue un
de directivos como de personal. Lo importante era realizar una redistribución análisis en que se estuvo tratando de respetar y no forzar al personal, pero
interna de espacios y tareas. Se analizó con qué personal se contaba y cuáles sin permitir que más personas se fueran a las áreas que ya tenían más plazas
eran sus capacidades operativas y directivas; así como distribuir en cada pro- de las que considerábamos necesarias.
grama al personal encargado de tareas transversales como son informática,
sistemas de información o de evaluación y que se encontraban en áreas
específicas en la anterior estructura.

Para enfrentar este reto me ayudaron de manera invaluable las y los directivos que contaban con reconocimiento y buen manejo
de personal, colaborando activamente para favorecer un ambiente laboral que permitiera esta integración y reestructuración. De
tal manera, todo el personal percibió que las experiencias y capacidades eran consideradas, además de que contaba con mi respaldo
una vez que me daba todos los elementos que sustentaban las acciones y programas.

La nueva estructuración se hizo poniendo sobre la mesa las nuevas sacar adelante esa Norma Oficial Mexicana. Y para el área de Planificación
necesidades y fue fundamental hacerlo con las y los principales directivos y Familiar convencimos al Dr. Marco Olaya. Son las dos personas que
en sesiones paralelas con el personal operativo. La Directora de Mujer y finalmente llegaron conmigo, Marco y Raffaela. Ambos fueron parte del
Salud se fue, y se quedó personal clave como la Dra. Aurora del Río Zolezzi personal directivo con quienes fue más fácil hacer cambios porque venían
quien tomó la Dirección General Adjunta de Equidad de Género donde fuera de la inercia existente, y entendían que era necesario hacer los cambios
también estaba el tema de violencia familiar y de género. La anterior para mejorar todos estos programas.
Directora de Salud Reproductiva tomó la Dirección General Adjunta de
Salud Materna, ya que ella había iniciado el programa Arranque Parejo en Yo creo que mis grandes fortalezas fueron mi compromiso con la salud
la Vida y era necesario darle continuidad para cristalizar resultados. sexual y reproductiva, el sustento permanente en la evidencia científica, la
ética, el reconocer que yo no dominaba tantos temas pues eso es imposible
En la reestructuración del equipo sólo traje a dos personas externas para y mis habilidades en la gestión para lograr facilitarles el trabajo. Soy una
áreas que se quedaron sin directivas/os: Planificación Familiar y la Dirección lectora obsesiva compulsiva, parezco “esponja”, así que con toda la informa-
General Adjunta de Salud Reproductiva, la Dra. Raffaela Schiavon ocupó ción y asesoría recibida del personal, de las y los expertos me fui empapando
este puesto; ya que tenía amplia experiencia y conocimiento en temas de todos los temas; los años y toda la información que me dieron, fueron
vinculados a la norma de Planificación Familiar, y sabíamos que iba a ser una como cursos intensivos de todos los temas.
tarea intensa y ardua para poder documentar y justificar la importancia de

• ¿Con qué presupuesto empezó el CneGSr?

En 2001 había unos quince millones de pesos para todos los programas. Y Al principio teníamos un presupuesto que decía Salud Reproductiva o Mujer
antes de que yo llegara, ya la Dirección General de Salud Reproductiva, al y Salud, y con esa bolsa pasábamos recursos de un programa a otro para
igual que el Programa Mujer y Salud, habían obtenido fondos adicionales tratar de compensar los déficits. Ya cuando la Cámara mandó un presupuesto
para la atención a la violencia y para reforzar los programas de cáncer de la etiquetado para cada programa, nos facilitó el avance. Esta historia siempre
mujer. Podría decir que eran alrededor de 130 millones, tomando en cuenta estuvo acompañada de la Comisión de Equidad y Género del Poder Legislativo,
las ampliaciones y apoyos que no formaban parte del presupuesto irreductible, que estuvo empujando para que se tuviera apoyo financiero extra. Yo creo
iii
pero ese presupuesto era de 60 millones en promedio y a veces disminuía que el trabajo del CneGSr en estos siete años nunca estuvo solo, fue la
drásticamente con el cambio del poder legislativo y, al año siguiente aumentaba tarea de todo un equipo de trabajo con el apoyo de tres actores clave externos:
este presupuesto, cuando las legisladoras encontraban el mecanismo para las diputadas, jugando un papel fundamental para fortalecer los programas;
fortalecer estos programas. inmujeres, y las organizaciones de la sociedad civil.

iii El “presupuesto irreductible” es el monto básico del presupuesto que se le asigna al CneGSr cada año para realizar sus actividades, independientemente del presupuesto que se amplía por parte de la
Comisión de Equidad y Género de la Cámara de Diputados.

5 Entrevista a la Dra. Patricia Uribe Zúñiga