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control que prácticamente hacen volar el avión sin ayuda. El piloto, entonces, después de poner todo en
funcionamiento, "se sienta y gestiona el vuelo".

Esto no significa que el piloto sea menos importante y no necesite una formación rigurosa. Por el contrario,
debe saber tanto como -en realidad, más que- cualquier piloto anterior. Cuando algo va mal, o no va tan
bien como estaba previsto, el piloto debe saber instantáneamente qué hacer, cómo tomar el relevo de los
sistemas automáticos y pilotar el avión manualmente.

La gestión del mantenimiento y de otras actividades técnicas supone un esfuerzo similar para los directivos
confinados en tierra. En nuestra estructura de gestión típica, hemos identificado la organización necesaria
para llevar a cabo las funciones de M&E. La dirección ha determinado esta estructura basándose en las
reglas indicadas anteriormente: agrupación de funciones similares, ámbito de control y separación de los
supervisores de los supervisados. El establecimiento posterior de las operaciones de S&E se detalla en el
manual de políticas y procedimientos técnicos de la línea aérea (TPPM), que la dirección elabora
meticulosamente al inicio de las operaciones para garantizar una coordinación fluida e interfuncional entre
las unidades de S&E y para alcanzar las metas y objetivos declarados de la organización. Una vez que la
organización de M&E y sus políticas y procedimientos operativos están establecidos, y el personal
contratado está formado en esos elementos, la dirección puede entonces "sentarse a gestionar la operación".

Variaciones De La Organización Típica
Es obvio que la estructura organizativa anterior no funcionará para todos los operadores comerciales. Las
aerolíneas más pequeñas que nuestra aerolínea "típica", así como las que son mucho más grandes, no
pueden operar eficientemente bajo este arreglo. Debe haber variaciones en esta estructura para acomodar
las diferencias. Éstas se analizan a continuación.

Compañías Aéreas Pequeñas

Las aerolíneas pequeñas no pueden organizarse de la manera mostrada en la figura 71 por dos razones. En
primer lugar, puede que no tengan suficiente personal para ocupar todos estos puestos y, en segundo lugar,
puede que no tengan suficiente trabajo para mantener a todas o algunas de estas personas ocupadas a
tiempo completo. Es obvio, pues, que hay que modificar la estructura de gestión. Esto puede hacerse de
varias maneras.

En primer lugar, debemos afirmar que todas las actividades identificadas en el organigrama típico deben
ser atendidas en cierta medida en cualquier aerolínea. Todas estas funciones son necesarias para un
funcionamiento eficaz. Sin embargo, debido a las limitaciones de tamaño y de personal, se puede pedir a
una persona o a una sección que realice más de una de estas funciones. Por ejemplo, las funciones de control
de calidad podrían asignarse al personal de los centros de trabajo. Los mecánicos y los técnicos realizarían
el trabajo de inspección según fuera necesario como complemento de sus tareas habituales de
mantenimiento. Sin embargo, estos inspectores de control de calidad serían supervisados por la
organización de garantía de calidad (o por la persona encargada de la garantía de calidad) en lo que
respecta a estas actividades de inspección. En los capítulos 16 y 17 se tratará más sobre este tema. 16 y 17.

Las funciones de fiabilidad e ingeniería podrían combinarse también en aerolíneas más pequeñas. Las
publicaciones técnicas, la formación e incluso la planificación y el control de la producción pueden
combinarse con la ingeniería para utilizar las habilidades disponibles. Las funciones de mantenimiento de
la línea y del hangar pueden ser organizaciones separadas, pero utilizar muchos de los mismos empleados.
Las dos funciones también pueden combinarse como una sola organización de mantenimiento.

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