Page 102 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO
El desafío de Bruno
A Guillermo Bruno le pareció mejor atacar simul- Bruno necesita contar con todo el apoyo de la di-
táneamente los tres frentes de acción. Esto signifi ca rección de la empresa. Ese apoyo es imprescindi-
hacer transformaciones en la organización del tra- ble para realizar tales modificaciones con éxito. ¿Có-

bajo, cambios en la cultura y mentalidad de los ge- mo puede convencer a la mesa directiva de que su

rentes y modificaciones en la cabeza y habilidades plan mejorará la empresa?
de los empleados. Para realizar esta triple proeza,

CASO
Natura: la fábrica transformada en comunidad 29

En la nueva fábrica de Natura en Cajamar, SP, los co- ceptos y de las creencias corporativas que deben mar-
rredores externos circundan y unen el conjunto en car el tercer siglo de la industrialización. Las fábricas
un modelo de arquitectura que recuerda un museo continuarán existiendo y proporcionando empleos
de arte moderno. En el interior de los edifi cios, cerca mientras el mercado necesite de bienes comunes,
de tres mil personas trabajan en sincronía para co- como ropa, coches, discos compactos, hornos de mi-
locar en el mercado 800 000 artículos de producción croondas, jabones y computadoras personales. Pero
con la marca de la empresa. Máquinas, equipos y ta- todo esto lo harán de manera diferente, con perso-
bleros electrónicos —descendientes directos del viejo nas diferentes y, en consecuencia de esto, exigirán un
kanban japonés— están por todas partes. A pesar de nuevo modelo de administración y de liderazgo.
todo, la fábrica de Natura, una de las mayores pro- Las personas quieren sentir que son parte de
ductoras de cosméticos del país, es silenciosa, limpia algo mayor. Asimismo, tienen necesidad de compar-
y abierta. Una potente red de cables de fi bra óptica tir ideas, problemas y objetivos, menciona una ins-
recorre toda la construcción. Por esta red pueden cir- pectora del Espacio Natura. Ella es la gerente del
cular desde las órdenes para la producción hasta pe- Espacio Natura. Su día a día consiste en cuidar que
lículas de cine. El proyecto modular hace que la capa- los empleados trabajen en espacios adecuados, que
cidad de producción se pueda duplicar en un fi n de las áreas de descanso funcionen y se conserven,

semana para obtener flexibilidad. No hay muros que que las personas se encuentren y compartan expe-
cerquen a la nueva fábrica. En busca de integración riencias, quienes quiera que sean. La existencia de
y transparencia, sus estructuras translúcidas y mini- una inspectora en la fábrica Natura es una señal
malistas permite que los empleados trabajen en de la necesidad que tienen actualmente las empresas
medio de un paisaje formado por una porción re- de transformarse en comunidades, con ritos propios,
servada de Selva Atlántica, con árboles frutales na- autenticidad, valores en común e interacción entre
tivos de Brasil, “jabuticabeiras”, y una vía de tren de trabajo y vida personal. Pasión, creatividad, com-
principios del siglo pasado fuera de uso desde 1983. promiso son las cualidades más necesarias para una
La idea es que de vez en cuando circule por ahí una empresa que quiera triunfar en el nuevo mundo
locomotora transportando olas de visitantes a la fá- de los negocios, dice el estadounidense Jim Stuart,
brica. fundador de The Leadership Circle, un programa de
El Nuevo Espacio Natura (como se le bautizó a desarrollo para presidentes de empresas. Ésas son
la fábrica) es una revolución frente a lo que en buena también las cualidades que más hacen falta en la
parte del siglo XX se le llamó línea de producción. Las mayoría de las corporaciones. Las personas aún se
diferencias en su aspecto, si bien impresionantes, son sienten parte de los medios de producción. ¿Por
el lado menos importante del cambio de un modelo qué?, porque los dirigentes los tratan de esa manera,

a otro. La arquitectura es sólo un reflejo de los con- apunta Stuart.

29 VASSALLO, Cláudia, “O futuro mora aqui”, Exame, 21
de febrero de 2001, núm. 734, pp. 35-54.

Capítulo 3 Las personas y las organizaciones 89

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