Page 97 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

Ahora Joyce, Tuck Roserson y Nohria publican común que las empresas se deshagan por no perder
su libro Lo que (realmente) funciona, publicado en un cliente, pero no muevan un dedo para conservar
Brasil por la editorial Campus. Durante más de 10 a un empleado.
años monitorearon 160 empresas por medio de 200 g) Innovación: signifi ca tener coraje y estar dispuesto a
herramientas de administración para conocer las “canibalizar” productos o procesos antiguos en fa-
prácticas de las empresas triunfadoras y las de las vor de uno nuevo, aun en los detalles más simples
perdedoras. Las 40 empresas consideradas como del negocio.
exitosas superaron las expectativas en cuatro prác-
ticas básicas: dirección, estrategia, cultura y es- h) Alianzas estratégicas: hacer alianzas estratégicas es
una manera de crecer rápidamente. Las empresas
tructura; así como en dos de los cuatro aspectos que tienen éxito privilegian negociaciones menores
considerados secundarios por los autores: talento, y más frecuentes. En general compran empresas de
innovación, liderazgo y alianzas estratégicas. Esta 20% de su tamaño, cada dos o tres años.
combinación resultó en la fórmula 4 + 2. No se tra-
ta de una teoría, sino de una brújula que orienta La cultura organizacional representa las normas infor-
en cualquier ambiente empresarial.
males, no escritas, que orientan el comportamiento de
los miembros de una organización en el día a día y que
a) Desempeño: el secreto no está en seguir modas ge- dirigen sus acciones en la realización de los objetivos
neralizadas o privilegiar una herramienta en detri- organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias
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mento de otra. Lo que verdaderamente funciona es establecidos por medio de normas, valores, actitudes y
cómo los ejecutivos administran las herramientas expectativas que comparten todos los miembros de la
que eligen. Las mejores empresas se esmeraban por organización. La cultura organizacional refleja la men-

una implementación ejemplar.
talidad que predomina en la organización. Para Schein
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b) Estrategia: lo que importa no es la estrategia (ven- es una estandarización de aspectos básicos compartidos
der barato o proporcionar servicios óptimos), si- (inventados, descubiertos o desarrollados por determi-
no que ésta sea clara para ejecutivos, empleados y nado grupo que aprende a enfrentar sus problemas de
clientes. adaptación externa e integración interna) que funciona
c) Cultura: para los autores es un error que el desarro- bien como para ser considerada válida, por lo que es de-
llo de una cultura corporativa no se tome tan en se- seable su transmisión a los nuevos miembros como la
rio en la administración de una empresa. Las mejo- manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación
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res empresas se dedican a la creación de una cultu- con esos problemas.
ra orientada hacia el desempeño, y no sólo entre los La cultura organizacional no es algo palpable. No
ejecutivos, sino entre todos sus empleados. Noventa se percibe u observa en sí misma, sino por medio de
por ciento de las empresas triunfadoras relaciona- sus efectos y consecuencias. En este sentido recuer-
ban recompensa económica con el desempeño. da a un iceberg. En la parte superior que sale del agua
están los aspectos visibles y superficiales que se ob-

d) Estructura: para los autores no hay ningún problema servan en las organizaciones y que son consecuencia
con la burocracia. El problema es cuando procedi- de su cultura. Casi siempre son las consecuencias físi-
mientos y protocolos —necesarios en cualquier em- cas y concretas de la cultura, como el tipo de edifi cio,
presa— toman proporciones asfi xiantes. colores utilizados, espacio, tipo de oficinas y mesas,

e) Liderazgo: no se encontró que las características per- métodos y procedimientos de trabajo, tecnologías uti-
sonales del directivo (abierto o tímido, paciente o im- lizadas, títulos y descripciones de los puestos, políticas
paciente, visionario o detallista) fueran determinan- de administración de recursos humanos. En la parte
tes. Sin embargo, sí otras cualidades como construir sumergida están los aspectos invisibles y profundos,
relaciones para la empresa e inspirar a los demás eje-
cutivos a hacer lo mismo, o detectar oportunidades y
problemas claramente.
f) Talentos: las empresas triunfadoras desarrollan y
conservan talentos. Una de las señales de progreso
es que la empresa logre reemplazar fácilmente a los 21 CHIAVENATO, Idalberto, Administração nos novos tem-
pos, Río de Janeiro, Elsevier, Campus, 1999, p. 172.
profesionales que se han ido a la competencia. En 22 Ibidem, pp. 172-173.
general, las perdedoras tardaron dos veces más que 23 SCHEIN, Edgar, Organizational culture and leadership,
las triunfadoras en encontrar ejecutivos. Todavía es San Francisco, Jossey-Bass, 1992.

84 Parte I La interacción entre personas y empresas

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