Page 219 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

3. El diseño clásico de puestos descansa en la presun- 7. Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir, pre-
ción de estabilidad y de duración a largo plazo del mios de producción a los empleados que mejoren el

proceso productivo. Esto significa que el diseño de tiempo estándar, con el fin de estimular a la máxi-

puestos es definitivo y está hecho para durar para ma efi ciencia posible, es decir, con el fi n de obtener

siempre. No se esperan cambios. de los empleados rendimientos superiores a 100% y

4. La importancia reside en la eficiencia de las perso- luego repartir con ellos parte de las ganancias obte-
nas. El trabajo se mide con estudios de tiempos y nidas por la empresa.
movimientos (cronometraje) que determinan los 8. Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de manera
tiempos promedios de realización, denominados co- que el ruido, la iluminación, la ventilación y otros
mo tiempos estándar. Los tiempos estándar repre- factores de apoyo no ocasionen cansancio ni re-
sentan 100% de efi cacia. Con objeto de incrementar duzcan la eficiencia. En otras palabras, proyectar

la eficiencia, el diseño de puestos permite otorgar las condiciones físicas y ambientales que favorez-

premios de producción para aquellos que rebasen el can el trabajo y proporcionen comodidad al traba-
tiempo estándar, con base en el concepto de Homo jador.
economicus.
Recuerde: La lógica del diseño clásico
El modelo clásico de diseño de puestos pretendía
proyectarlos de acuerdo con la lógica siguiente: 1 En esa lógica fría y mecanicista, el resultado que

se persigue es máxima eficiencia. Esto tiene como
1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas senci- consecuencia que las ganancias de la organización
llas, repetitivas y de fácil capacitación. aumenten y, debido a los incentivos, los salarios de
2. Eliminar actividades y movimientos innecesarios los trabajadores aumenten. Ambos salen ganando.
que produzcan cansancio y que no estén relaciona- De ahí se desprende la suposición implícita, según
dos con la tarea por realizar, por medio del estudio la cual, lo que es bueno para la organización tam-
de tiempos y movimientos. bién es bueno para el trabajador. El modelo clásico

no identifica ningún conflicto entre individuos y

3. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor organización. La figura 7.2 presenta una visión re-

manera con la que sus ocupantes se muevan, ubi- sumida del razonamiento en que se basa el mode
quen y se conduzcan físicamente con la tarea.
lo clásico.

4. Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo Sin duda, el esquema utilizado es típico del en-
con las exigencias de la tarea. foque de un sistema cerrado: en el cual se incluyen
5. Eliminar todo lo que pueda ocasionar cansancio físi- pocas variables que funcionan en una relación de-
co: acomodar los instrumentos y equipos de manera terminista de causa y efecto. Es la llamada “teoría
que se minimice el esfuerzo y la pérdida de tiempo, de la máquina” o mecanicista: la organización y las
asimismo, proyectar instrumentos que faciliten el personas se consideran como cosas que funcionan
trabajo humano, como líneas de ensamble, transpor- dentro de una lógica demasiado simple. La idea
tadoras, seguidoras y otras máquinas que reduzcan subyacente en el enfoque clásico es bastante clara:
las acciones y los esfuerzos físicos innecesarios. el trabajador y su puesto se consideran como má-

6. Establecer el tiempo promedio que necesitaban los quinas. Es decir, el trabajador se considera como
empleados para realizar la tarea, es decir, el tiempo un apéndice de la máquina. La tecnología está en
estándar. El tiempo estándar corresponde a una efi - primer lugar. Los puestos se miden por el tiempo y
ciencia igual a 100%. Un empleado que trabaja con se someten al método para volverlos sencillos y re-
una eficiencia de 80% está produciendo 20% menos petitivos, para servir a la tecnología y no a las per-

de lo que normalmente se exige en esa tarea, debi- sonas. Este enfoque desarrolló el concepto de línea
do a una selección, capacitación o supervisión in- de ensamble, la gran innovación en su época.
adecuados. Lo ideal es obtener una eficiencia igual o

mayor a 100 por ciento. La manera clásica o tradicional de confi gurar los
puestos perseguía las ventajas siguientes:

a) Contratación de empleados con califi caciones míni-
mas y salarios bajos.
1 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da ad-
ministração, Río de Janeiro: Elsevier: Campus, 2000, pp. 72-73. b) Estandarización de las actividades.

206 Parte IV Subsistema de organización de recursos humanos

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