Page 221 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

Ventajas esperadas: Resultados reales:

1. Las tareas se aprenden rápidamente y requieren 1. La elevada rotación de personal pesa más que los ahorros
poca capacitación. en el costo de la capacitación.
2. Los puestos son ocupados por personas poco capacitadas, 2. Los índices elevados de absentismo hacen necesario que se
fáciles de seleccionar y con bajos salarios. cuente con trabajadores extras. Esto eleva los costos laborales.
3. Los empleados son fácilmente intercambiables debido a 3. Para que las personas acepten los trabajos de tipo repetitivo
las pocas habilidades requeridas y a la sencillez de la de la línea de ensamble es necesario pagar salarios
capacitación. más altos.
4. Debido a la mecanización, los trabajadores no se cansan 4. Se presentan problemas de calidad y de productividad.
físicamente. El cansancio debe de ser mínimo. 5. La rotación de personal eleva los costos de reclutamiento
5. La estandarización facilita el control de calidad. La y selección.
probabilidad de errores es minimizada. 6. La conducta de las personas hace la producción
6. La mecanización hace a la producción perfectamente imprevisible.
previsible y programable. 7. Los problemas de supervisión aumentan la distancia entre
7. La gerencia controla a los trabajadores por medio de la el trabajador y la gerencia.
simple observación.

Figura 7.3 Lo que se esperaba y lo que se logró con el modelo clásico de diseño de puestos.

las personas se les asignan nuevas y crecientes ta- ción y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad

reas mentales, intelectuales y complejas. del gerente. El trabajador sólo realiza, no piensa. En este
modelo, el trabajador no está interesado ni es capaz de
En resumen, los resultados obtenidos por los parti- ejercer la dirección ni el control de sí mismo. La organi-

darios del enfoque clásico no corresponden a las venta- zación lo controla, fiscaliza y vigila continuamente su
jas esperadas, debido a que apostaron a un razonamien- comportamiento. Lo único que se espera del trabajador
to lógico y racionalista que no está en consonancia con es que se interese en la realización de sus tareas como

la realidad humana de las personas. le fueron impuestas y de manera eficiente en la medida
Otro aspecto importante del modelo clásico es que en que se le ofrece una remuneración y premios de pro-
el trabajo debe ser individual y solitario, lo que condu- ducción.
ce a un aislamiento social de sus ocupantes. Aun cuan-
do trabaje con otras personas en la línea de ensamble o Nota interesante: El modelo clásico
en la operación de una máquina, cada trabajador tiene se quedó detenido en el tiempo

su obligación específica e individual y no tiene ningún Aunque provocó un avance en el diseño de pues-
contacto interpersonal o social con sus compañeros. La tos, no siguió el desarrollo de los cambios sociales,
interdependencia se debe a la tarea y no a contactos per- culturales y tecnológicos del mundo moderno, se
sonales. Las personas están físicamente juntas, pero so- quedó aprisionado en el pasado, que se remon-
cialmente distantes. Por otro lado, la relación de trabajo ta a casi cien años. Actualmente sus ventajas son
individual es diádica: cada ocupante se relaciona úni- cuestionadas, en tanto que sus desventajas y limi-
camente con su superior, por la conexión que tiene su taciones se señalan como uno de los obstáculos a
puesto con él. El gerente monopoliza todos los contactos la buena relación entre personas y organización.
del trabajador con el resto de la organización. Todo pasa Aun cuando se continúe su utilización por muchas
por él y nada ocurre sin su consentimiento. Los poquísi- organizaciones, el diseño clásico representa un en-
mos contactos con los compañeros son formales, imper- foque anticuado y obsoleto que necesita urgente-
sonales y están estrictamente controlados. La programa- mente ser actualizado.

208 Parte IV Subsistema de organización de recursos humanos

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