Page 416 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

más allá de su trabajo cotidiano, sobre todo en em-
1. Actualmente, las organizaciones tienen pocos nive- presas que tienen estructuras horizontales y compri-
les intermedios y son predominantemente horizon- midas. Su tarea tradicional es ocuparse del día a día
tales. La relación entre líderes y subordinados es ca- y alcanzar metas concretas que garanticen el éxito a
da vez más directa e igualitaria, así como menos bu- corto plazo. ¿Intercambiar ideas con los subordina-
rocrática. Cada líder debe estar preparado para so- dos?, ¿invertir en su desarrollo profesional? Esto exi-
lucionar los problemas a medida que aparecen y sin ge tiempo. Es preferible dar órdenes claras, directas
necesidad de recurrir a la jerarquía. y simples; es mucho más rápido. Los gerentes deben
2. Buena parte del capital intelectual lo constituye el aprender a invertir tiempo y esfuerzo para desarro-
capital humano. La actividad humana es cada vez llar a las personas. Deben dejar de ser operadores (ha-
menos rutinaria y requiere menos fuerza física y cer o enseñar a hacer) y pasar a ser conductores (ense-
ahora es cada vez más intelectual, cerebral y crea- ñar a pensar sobre lo que se debe hacer y cómo). Po-
tiva. El capital humano representa mucho más que cos líderes son capaces de acciones pedagógicas con
un simple conjunto de personas trabajando en una los subordinados. Los ejecutivos aún están muy lejos
organización, constituye un activo intangible en la de ser elementos que multipliquen el conocimiento
medida en que contribuye a una riqueza inconmen- en sus organizaciones.
surable: el conocimiento y la competencia.

Así, entrenamiento significa un esfuerzo conjunto pa-
3. El capital humano sólo se puede ampliar indefi ni-
damente por medio del aprendizaje. Éste lleva a las ra lograr el desarrollo personal, a través de un proceso
personas y a las organizaciones en dirección del de- de asesoría para orientar a la persona en su carrera, y re-
sarrollo y la excelencia. Antes de desarrollar a la or- presenta un proceso de liderazgo renovador.
ganización en sí, la tarea prioritaria debe ser desa-
rrollar a los líderes y tratar de incrementar las com-
petencias humanas. Por esta razón, muchas organi- Evaluación de los resultados
zaciones se transforman en verdaderas entidades de de la capacitación
aprendizaje y los antiguos departamentos de capa- La etapa fi nal del proceso de capacitación es la evaluación
citación se convierten en verdaderas universidades de los resultados obtenidos. El programa de capacita-
corporativas. El entrenamiento constituye la manera ción debe incluir la evaluación de su efi ciencia, la cual debe
más simple, barata y efectiva de garantizar que las considerar dos aspectos:
personas tengan un aprendizaje continuo en una or-
ganización. 1. Constatar si la capacitación ha producido las modifi -

4. Los intentos por transformar a los ejecutivos en crea- caciones deseadas en la conducta de los empleados.
dores de talentos y en elementos que incentiven el 2. Verificar si los resultados de la capacitación tienen rela-

aprendizaje se encuentran con difi cultades, muchas ción con la consecución de las metas de la empresa.
de las cuales están en el ambiente del trabajo; por
ejemplo, en la forma en que las personas pueden al- Además de estas dos cuestiones de debe constatar si
canzar resultados a corto plazo, en comunicaciones las técnicas de capacitación son eficaces para alcanzar los

precarias dentro de la organización, en una mentali- objetivos propuestos.
dad anacrónica de la alta dirección, en la prioridad La evaluación de los resultados de la capacitación se
que se concede a aspectos puramente fi nancieros del puede hacer en tres niveles, a saber:
negocio, en la falta de espacio para la innovación
dentro de la empresa, etcétera. 1. Evaluación a nivel organizacional. En este nivel, la capa-

5. Una de las dificultades es que muchos ejecutivos aún citación debe proporcionar resultados como:
están más preocupados por los procesos y los contro- a) Aumento en la efi cacia organizacional.
les, sobre todo, con aspectos físicos y rutinarios del
trabajo. Los ejecutivos reciben una buena formación b) Mejora de la imagen de la empresa.
de tipo duro; es decir, dirigida hacia los aspectos técni- c) Mejora del clima organizacional.
cos de su función. En general, se les prepara para ser d) Mejora en la relación entre la empresa y los em-
gerentes que mantengan el statu quo, pero que saben pleados.
muy poco sobre liderazgo y participación de las per-
sonas. Otra difi cultad es la cultura de la inmediatez. e) Apoyo del cambio y la innovación.

Los gerentes no tienen tiempo disponible para nada f) Aumento de la eficiencia, entre otros.

Capítulo 14 Capacitación y desarrollo del personal 403

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