Page 448 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

Ambiente tradicional de capacitación Ambiente de la organización de aprendizaje

• Aprendizaje impulsado por el instructor • Aprendizaje autodirigido
• Planes diseñados y prescritos • Planes autónomos
• Enseñanza basada en la clase • Métodos diversos de enseñanza
• Programas como base del curso • Competencias como base del curso
• Presencia como determinante de la habilidad • Demostración de competencia como determinante
de la habilidad
• Ofrecido de una sola manera a todos • Establecimiento de metas entre la habilidad actual y la
habilidad deseada
• Basado en el análisis genérico de las necesidades • Basado en la evaluación individual de la competencia
de capacitación

Figura 15.14 Capacitación tradicional frente a organización de aprendizaje. 42

Cambio organizacional 3. Aprender a ampliar su red de relaciones. Las organiza-
ciones se integran cada vez más, con alianzas, fusio-
Para que ocurra el cambio organizacional es necesario nes y empresas en participación, con antiguos com-
brindar las siguientes condiciones a las personas: 43 petidores. La habilidad para administrar relaciones
laterales se convierte en un factor crítico para la ha-
1. Conseguir que “abracen el cambio”. Para que las or- bilidad con la que las personas alcanzan resultados.
ganizaciones puedan lograr ventajas competitivas, Los equipos funcionales cruzados y las estructuras
responder con rapidez a las demandas ambientales matriciales se vuelven en algo tan común que ahora
y sobrevivir en un contexto de cambio es indispen- requieren un conjunto cada vez mayor de habilida-
sable que las personas “abracen el cambio” como des interpersonales.

forma de trabajo. Esto requiere flexibilidad y adap-
tabilidad en la fuerza de trabajo. La organización de- 4. Aprovechar todas las oportunidades para aprender. En
be transformar lo anterior en toda una variedad de este siglo, las organizaciones que sobrevivan serán
nuevos arreglos laborales, incluso los trabajos cam- aquellas que estén en continuo aprendizaje y reno-

biantes, programaciones flexibles del trabajo y mo- vación. Las personas que trabajan en ellas tendrán
dificar con frecuencia los equipos de trabajo. que asumir plena responsabilidad en la administra-

ción de su aprendizaje en respuesta a las cambiantes
2. Aprender a convivir con la incertidumbre: las estruc-
turas organizacionales más planas, horizontales y necesidades de la organización. Al contrario de que

simples significan que las personas deben trabajar se definan previamente los currículos por la organi-
en redes dentro y fuera de sus organizaciones, do- zación tradicional, las personas serán responsables
minar habilidades de colaboración creativa, respon- de crear sus propias oportunidades de aprendizaje
der a prioridades cambiantes y asumir la respon- para mejorar su talento y creatividad.

sabilidad personal en la definición de su propia di- 5. Desarrollar una perspectiva diferente de la carrera.
rección. En la estructura tradicional de la organización, el
avance en la carrera consistía en el ascenso paulati-
no en la jerarquía. Hoy, lo que resulta evidente es la
habilidad para agregar valor a la organización. Las
42 Adaptada de GREENWOOD, Tracy, Avtar WASSON y personas tendrán que desarrollar una amplia base
Robbie GILES, “The learning organization: concepts, processes, and de experiencia y redes de relaciones más extensas a
questions”, Performance & Instruction, abril de 1993, p. 8.
efecto de crear una mayor cantidad de oportunida-
43 AUSTIN, W. Jan, Corporate coach and principle: potential
at work, Nueva York, Rochester, 1998. des para la carrera.

Capítulo 15 Desarrollo organizacional 435

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