Page 449 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

6. Agregar valor. Las organizaciones desarrollan están- Las personas tendrán relaciones de corta duración a
dares y expectativas que les aseguren una ventaja lo largo de sus carreras, en ellas deberán contribuir
competitiva así como un desempeño excepcional. con el conocimiento y la experiencia que respondan

Las personas deberán identificar oportunidades y a las necesidades particulares de los negocios. Debe-
agregar valor, por lo que serán vistas como socias de rán trabajar como si fueran las propietarias del ne-
la empresa. gocio y su cliente será la corporación.
7. Estar atento a la tecnología. La internet se transforma 9. Adoptar nuevas relaciones laborales que sustituyan la
rápidamente en el núcleo del mercado global y la supervisión tradicional. Las organizaciones reconfi -
fuerza de trabajo de la organización necesita desa- guradas deberán tener líderes y ya no estructuras
rrollar y mantener su dominio de la tecnología de la organizacionales verticales, gracias a la velocidad
información para resultar viable. La teleconferencia de los cambios. La dirección dejará de ser el depó-
y el aprendizaje virtual son ejemplos de la forma en sito del conocimiento y la sabiduría de la organiza-
que las organizaciones orientan sus prácticas en la ción. En la nueva era, el liderazgo surgirá dentro de
economía global. la organización y las personas tendrán relaciones
8. Cambiar expectativas respecto al empleo. Después de con instructores que las guiarán en su desarrollo
décadas de reestructuración y de adelgazamiento, el hacia un nuevo conocimiento y un desempeño ex-
contrato de trabajo, la subcontratación (outsourcing), cepcional.
el empleo temporal, el trabajo a distancia (telecom-
mutting), las organizaciones virtuales son apenas al- En el fondo, el DO trata de crear y fomentar una
gunos cambios de la forma en que las personas se cultura de aprendizaje y de cambio organizacional. Sin
emplean. La fuerza de trabajo tendrá una relación ello, la organización caminaría hacia la obsolescencia y
diferente y ya no dependerá de un único empleador. el envejecimiento de su cultura.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

El viraje de Excelsa

¿Cómo podría Marcela difundir una cultura de dría conseguir la colaboración espontánea de todos
aprendizaje y de innovación en Excelsa? ¿Cómo po- los trabajadores? ¿Cómo llegar a ello?

CASO
Visteon se prepara para ser una organización de aprendizaje 44

De hace algunos años a la fecha, la expresión orga- pista alguna de antemano. Para aplicar el curso, Vis-
nización de aprendizaje (organización que aprende) teon contrató a dos firmas de consultoría: una encar-

se ha convertido en una fiebre en el mundo corpo- gada de adaptar la parte teórica y otra que se ocu-
rativo. Sin embargo, poquísimas empresas han con- paría de preparar a algunos trabajadores para que
seguido salir del discurso y realmente introducir en administraran las sesiones. Al llegar el autobús, los
sus equipos el espíritu del aprendizaje continuo. Por coordinadores del curso recibían a los trabajadores.
ello, Visteon Sistemas Automotrices, una ex división Éstos, después de llevar sus maletas a los cuartos,
de Ford, envió 60 trabajadores de diversas áreas y acudieron al salón principal del hotel. El lugar pa-
niveles jerárquicos a São José dos Campos, São Pau- recía más un salón de un jardín de infancia que un
lo, para que pasaran tres días juntos en un hotel en área de capacitación. Sobre las ocho mesas redondas
las montañas, para hablar del tema, pero sin darles esparcidas por el salón había juguetes: cubos mági-

44 JACOMINO, Dalen, “Junte-se a nós”, Você S.A., di-
ciembre de 2000, núm. 30, pp. 66-72.

436 Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

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