Page 450 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

cos, animalitos de peluche, koosh balls (esas pelotitas grupo 1 tenía la siguiente meta: cada persona reci-
llenas de hilos de hule alrededor) juegos infantiles, bió algunas cartas y tenía que armar una secuencia
helados, coloridos antifaces de plástico. La explica- completa de 1 a 7 con cartas de la misma fi gura. Sin
ción de la coordinadora del equipo fue: “aprender embargo, para alcanzar el objetivo y ganar una mo-
también es un proceso lúdico”. Cuanto más diverti- neda (que definiría al vencedor) cada jugador ten-

do sea el aprendizaje, tanto más rápido aprenderán dría que acudir a los compañeros en busca de las
las personas. A continuación, los grupos recibieron cartas que faltasen en su juego. Problema: sólo se
un librillo con textos y ejercicios. Entonces comenzó podían comunicar con el lenguaje corporal y verbal
el primer lance con las koosh balls: una forma de en- típicos de esa tribu. El grupo 2 estaba formado por
trenar a las personas para escuchar a los compañe- castas. Había una reina, los nobles y los plebeyos.
ros y controlar su impaciencia. La misión de la tribu era negociar para intercam-
La práctica tuvo tanto éxito que muchos depar- biar las cartas. No importaba quién ganase. Había
tamentos de la empresa utilizan todavía la pelotita un código para iniciar una jugada. La pregunta era:
en sus reuniones. ¿cómo está su abuelo? Mientras el grupo 1 y el 2 es-
El primer día, por la mañana, una coordinado- tuvieron en salas separadas todo marchó bien, pero
ra abrió la sesión con una parábola: “un discípulo cuando las personas del grupo 1 fueron a visitar a
aguardaba a su maestro para comenzar juntos la las del grupo 2 y viceversa, nadie entendía nada,
ceremonia del té. Las tazas estaban llenas, pero el no conseguían comunicarse. Al final de la tarde,

maestro pidió al discípulo que tirase el líquido antes en el registro de salida, se reunieron todos y cada
de comenzar la sesión y explicó que, para comenzar persona hizo sus observaciones del día. Después de
una nueva ceremonia, es preciso vaciar la taza y co- cenar, asistieron a la proyección de la película Pun-
menzar un nuevo aprendizaje”. to de cambio, inspirada en las ideas holísticas del
¿Qué sugiere esta historia? Que es preciso de- físico estadounidense Fritjof Capra.
jar de lado las ideas preestablecidas para aprender. En el segundo día se repitió el registro de ingre-
Tienen que “vaciar sus tazas”. Después del registro so, pero se hicieron cambios en las actividades de
de ingreso, inició un ejercicio de introspección que los equipos. Sentados cerca de la piscina del hotel,

consiste en detenerse y reflexionar unos minutos en cada uno expuso sus ideas sobre la empresa, sus
ciertas frases, poesías o pensamientos. De inmediato problemas, expectativas y evaluaciones. Las críticas
se armaron los grupos de trabajo o equipos de apren- forman parte del ejercicio. Después del almuerzo
dizaje. El objetivo era reunir a seis u ocho personas cada trabajador recibió un cuestionario de diez pá-

que no se conocieran. El contenido básico del curso ginas titulado “Reflexión personal”, con preguntas
lo conformaban cinco disciplinas de Peter Senge y la sobre el tipo de empresa en la que le gustaría traba-
programación se organizó con base en los concep- jar, cómo podría mejorar su relación con la empresa
tos de la maestría personal, los modelos mentales, y cuáles eran sus metas para el futuro. Cada quien
el aprendizaje en equipo, la visión compartida y el es dueño de su carrera. El enfoque estaba dirigido a
pensamiento sistémico, que son los pilares de la or- la maestría personal. Por la noche, la reunión fue en
ganización que aprende. el restaurante del hotel.
En el primer día de la capacitación el punto En el tercer día, los equipos crearon un plan de
central fue el pensamiento sistémico y los modelos acción basado en los diálogos del segundo día, que
mentales. Para ello, se construyeron los llamados sería implementado en la empresa. Por la tarde,

mapas de interferencia; es decir, gráficas que repro- cada grupo presentó su estrategia para convertir a
ducen simulaciones de lo cotidiano. Cómo puede la organización en uno de los mejores lugares para

interferir un departamento en la productividad de trabajar. Para finalizar, el último registro de salida.
otro, cómo puede identificar problemas y sus so- Habían cambiado muchas cosas.

luciones. Después del almuerzo, una dinámica de Más de 600 trabajadores administrativos de Bra-
grupo: la simulación de Bafá para entender como sil han participado en el curso. La idea es extender
funcionan los modelos mentales, o sea, cómo in- estos conceptos a los 2 500 trabajadores de planta de

terpretan las personas las situaciones cotidianas de la fábrica. Visteon figura entre las cinco unidades del
acuerdo con sus propias creencias. Para ello, se for- mundo que presentan los más altos índices de cali-
maron dos grupos reunidos en salas separadas. El dad de productos y de productividad.

Capítulo 15 Desarrollo organizacional 437

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