Page 444 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

7. Incrementar el nivel de responsabilidad individual sión de afectos y apertura para la experimenta-
y grupal en el planteamiento y en la implementa- ción de ideas, así como sentimientos y respeto
ción. por la individualidad humana. Para Argyris, la
tarea básica del consultor o interventor de DO es
Nota interesante: El modelo XA generar información relacionada con los proble-

y el modelo YB mas de la organización con el objeto de ayudar al
sistema-cliente a tomar decisiones responsables
Los modelos de la teoría X y la teoría Y de McGre- y desarrollar un compromiso interno respecto a
gor son tomados como punto de partida para diri- ellas. Esta tarea se desempeña mejor cuando to-
gir los esfuerzos del DO en cuanto a los objetivos dos comprenden la discrepancia entre la situa-
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anteriores. Para Argyris, el modelo XA represen- ción real y el modelo YB. En el fondo, el camino
ta la posición de las organizaciones clásicas: las del DO busca salir del modelo XA para llegar al
prácticas administrativas de este modelo se basan modelo YB, en el cual los gerentes se aceptan me-
en los supuestos de la teoría X y van acompañadas jor gracias a que expresan sus sentimientos y ad-
por un patrón (A) de comportamiento basado en quieren una conciencia que los conduce a ayudar
la no expresión de los sentimientos, esto es cerrar- a las personas para trabajar en un clima abierto,
se ante las emociones y carecer de vinculación al- democrático y participativo.
guna con las competencias interpersonales. Dado
que los administradores no están preparados para En teoría, el DO representa un esfuerzo coordinado
ayudar a identificar plenamente lo que sienten por los miembros de la organización (con la ayuda de

los demás o desarrollar su nivel interpersonal de consultores externos) que tiene el propósito de descu-
competencia, este modelo lleva al conformismo, al brir y remover barreras de actitudes, comportamientos,

antagonismo y a la desconfianza entre los partici- procedimientos, políticas y estructuras que impiden el
pantes. desempeño eficaz del sistema y de adquirir mayor con-

El modelo YB incluye prácticas administra- ciencia de la dinámica interna y externa del sistema, de
tivas basadas en la teoría Y y un patrón (B) de modo que permita más adaptaciones en el futuro y cam-
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comportamiento que implica confi anza, expre- bios para mejorar.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO
El viraje de Excelsa

Marcela pretende que su empresa se convierta en el jadores puedan crear e innovar. ¿Qué ideas le daría
mejor lugar para trabajar. Quiere que la empresa sea usted a Marcela?
una organización de aprendizaje para que los traba-

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ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE te. El núcleo de la organización de aprendizaje se com-
pone por cinco disciplinas, que constituyen programas
La administración del conocimiento impone el concepto de largo plazo para el desarrollo, el aprendizaje y la
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de las organizaciones de aprendizaje. Una organización práctica organizacional, a saber:
de aprendizaje es aquella que facilita el aprendizaje para
todos sus miembros y que se transforma continuamen- 1. Maestría personal: se entiende como el aumento de la
habilidad para el desarrollo individual.

32 ARGYRIS, Chris, Management and organizational develop-
ment: the path from XA to YB, Nueva York, McGraw-Hill, 1971, cap. 1.
33 MILES, Raymond E., Theories of management: implicatons
for organizational behavior and development, Tokio, McGraw-Hill, 1975,
p. 191.
34 SENGE, Peter, The fifth discipline: the art and practice of 35 PEDLER, Mike, John BURGOYNE y Tom BOYDELL,

learning organization, Nueva York, Currency Doubleday, 1990. The learning company, Nueva York, McGraw-Hill, 1991.

Capítulo 15 Desarrollo organizacional 431

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